Imagina que eres inversor importante de una gran compañía, y ninguno de los miembros de su Consejo de Administración tiene conocimientos financieros de primer nivel. ¿Quién velaría por tus intereses? Sería posible formarles para que fueran capaces de hacer buenas preguntas durante los consejos pero, probablemente, no tendrían ni la capacidad ni el criterio necesario para valorar las respuestas. El consejo no podría discutir en profundidad con el equipo directivo de la compañía sobre las complejidades de su estructura de capital, de las posibles fusiones y adquisiciones, de cuestiones contables, de los sistemas de información, del cumplimiento normativo o de la gestión de riesgos. La mayoría de los inversores –y los propios reguladores- pensaría que este consejo no está capacitado para desempeñar sus obligaciones y responsabilidades de buen gobierno.
Pues eso es, precisamente, lo que sucede en muchas compañías con la tecnología. Los cambios provocados por las nuevas tecnologías digitales son ya para muchas empresas cuestiones tan críticas como las financieras. Las compañías están rediseñando y replanteando sus negocios de arriba abajo, tal y como les demandan sus clientes, proveedores y el mercado en su conjunto. Así se pone de manifiesto, por ejemplo, en la generalización del uso de los smartphones en la banca o el sector de la distribución y consumo. O, también, en la industria del transporte donde se prevé un futuro de coches sin conductor. Según un estudio del MIT, las compañías más avanzadas digitalmente son, de media, un 26% más rentables que el resto. Y esta cifra no va sino a aumentar.
Los Consejos de Administración de muchas de las grandes compañías están poco preparados para acometer estos cambios. Esta es una de las conclusiones de nuestro último informe, elaborado a partir de entrevistas a más de 1.000 consejeros de un total de 112 de las mayores compañías cotizadas de Estados Unidos y Europa. Existen demasiados Consejos de Administración en los que no se dispone de los conocimientos necesarios para comprender cómo influyen, tanto en la estrategia como en la ejecución, las nuevas tecnologías. En Europa, por ejemplo, el 95% de las compañías analizadas -excluyendo las de tecnología y telecomunicaciones- siguen sin contar con un solo consejero no ejecutivo con conocimientos tecnológicos en profundidad. En Estados Unidos, prácticamente la mitad de los consejos de las empresas, según los datos recogidos en el informe, no contaba con conocimientos tecnológicos. Entre dichas empresas se incluyen importantes compañías de servicios financieros, seguros, empresas industriales y fabricantes de productos de consumo. Sin embargo, todos estos sectores e industrias se están enfrentando cada día con una enorme batería de cuestiones estratégicas tremendamente complejas que dependen de su desarrollo tecnológico.
Incluso los Consejos de Administración que sí disponen de conocimientos avanzados en el ámbito tecnológico pueden contar con puntos débiles en determinadas áreas de gran importancia estratégica, entre los que se incluyen el análisis de datos, la ciberseguridad o la fabricación digital –la Industria 4.0-. Además, aquellos expertos que conocen determinadas tecnologías específicas pueden no estar al tanto de los efectos que producen en algunos de sus productos clave, sus modelos de negocio o en las expectativas de los clientes.
Muchos consejeros que son conscientes de estas deficiencias. Saben que sus compañías no tienen más opción que apostar por integrar las nuevas tecnologías digitales para no quedarse fuera a del mercado. En 2015, un estudio elaborado por PwC entre consejeros de grandes empresas de todo el mundo concluyó que el 85% de los encuestados no estaba satisfecho con la forma en que sus compañías estaban aprovechando las ventajas competitivas que ofrece la tecnología. El 79% afirmaba que sus Consejos de Administración no comprendían suficientemente el entorno tecnológico.
En los consejos existe una enorme necesidad de contar con expertos en tecnología, incisivos y adecuadamente preparados: consejeros independientes con gran experiencia y perspectiva a la hora de impulsar la digitalización. En el pasado, muchas empresa han compensado estas deficiencias recurriendo al uso de consultores externos para obtener de ellos asesoramiento estratégico. Pero lo que está en juego, ahora, exige otra respuesta.
Los consejos no pueden seguir esquivando sus responsabilidades con respecto a la digitalización de sus compañías. Deben asumir su cometido y garantizar que la empresa esté bien dotada para comprender íntegramente este ámbito. De lo contrario, ¿cómo van a supervisar de forma adecuada la estrategia, las inversiones y los gastos de su compañía? ¿Cómo pueden velar por la rentabilidad, la gestión de riesgos, la evaluación de los resultados del equipo de dirección y asegurarse de que cuenten con el talento necesario?
Chunka Mui es consultor de negocio y coautor de ‘The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups’ (con Paul B. Carroll; Cornerloft Press, 2013).
Toby Redshaw es CEO de Kevington Advisors y con anterioridad fue CIO mundial de Aviva PLC y American Express.
Olof Pripp es vicepresidente, consejero y CEO servicios EMEA, en Korn Ferry.
