Sir Martin Sorrell es uno de los líderes más sólidos del sector de la publicidad. Como consejero delegado de WPP, uno de los mayores grupos de comunicación del mundo, Sorrell está al frente de más de 160 compañías, entre las que se encuentran algunas de las agencias de publicidad más relevantes e icónicas del mundo, como J. Walter Thompson, Ogilvy & Mather, Grey o Young & Rubicam. El grupo también incluye grandes agencias de medios, como MediaCom, Mindshare y MEC; compañías de gestión de datos, como Kantar, y firmas del ámbito digital, como Wunderman, VML, Possible y AKQA; así como gigantes de las relaciones públicas entre las que destacan Burson-Masterller y Hill & Knowlton.
Como solía decirse del imperio británico –y de algún otro-, el sol nunca se pone en WPP. Está presente en todos los ámbitos de la industria de los medios de comunicación y, cada vez más, también de otros sectores como los de tecnología, el software, o retail. Además, y en contraste con muchas otras empresas de este sector, WPP se las ha arreglado para seguir creciendo.
Pregunta: En nuestro último informe sobre el sector, el Global Entertainment and Media Outlook, tratamos de predecir cuáles serán las tendencias del sector en los próximos cinco años. ¿Cómo será WPP entonces?
Respuesta: Creo que vamos a ser un negocio más integrado, que compita en un mercado de alto crecimiento, aunque ya no a los niveles de hace unos años.
P: Recientemente, declaraste que WPP no estaba en el negocio de la publicidad. ¿Vais a seguir siendo una agencia?
R: Ahora mismo, la mitad de nuestro negocio son los medios y el análisis de datos. Y cada vez vamos a ser un negocio más digital, y más dirigido y orientado a los datos. Pero no veo grandes cambios en la dirección que hemos mantenido en los últimos cinco, diez o quince años. Lo digital supondrá un 40% o un 45%, eso es inevitable. Con los datos pasará lo mismo, e incluso más. Pero el gran motor de WPP son los 73.000 millones de dólares que nos gastamos en medios todos los años. Nuestras facturas son mayores que las de Google. Tres cuartos de nuestro negocio viene de temas que Don Draper –protagonista de la serie Madmen- no habría reconocido hace treinta años. Y, probablemente, tampoco nosotros los habríamos reconocido hace quince. Así que resulta difícil averiguar qué va a pasar en el futuro, porque la naturaleza del negocio está cambiando.
P: ¿Qué tipo de presión supone esto para una empresa en la que los ejecutivos no son expertos en el análisis de datos?
R: Significa que algunas de las habilidades que se necesitan hoy son muy distintas a las que tenía Don Draper, mientras que, probablemente, otras sigan siendo necesarias. A veces, la gente que trabaja en esta industria se irrita cuando digo esto, pero es un poco como el relato del Rey Canute y las olas. Es imposible parar la marea. A veces miramos al pasado, a una época diferente, como si todo hubiera sido de color de rosa. Pero contestando a tu pregunta: en esta industria tenemos que cambiar los motores del avión a la vez que volamos. Y eso es difícil para cualquiera que tenga un negocio con un legado detrás. Los disruptores lo tienen más fácil, porque son revolucionarios y pueden tirar todo abajo. Además, dado que la economía no está creciendo demasiado, tienes que concentrarte en los costes. Y tienes CEOs que duran seis o siete años, CFOs –directores financieros- para cinco o seis años, y CMOs –directores de marketing- para solo dos años. Pones estas tres cosas juntas y el resultado es un escenario muy complicado.
P: ¿Dónde se encuentran ahora mismo los nichos para crecer?
R: Este año, los focos de crecimiento van a seguir en China y Estados Unidos. Estos mercados van a traer crecimiento a otros mercados. En la Eurozona, será el Reino Unido; en India, el primer ministro Narendra tiene algunos retos, pero ha hecho un trabajo excelente, igual que Macri en Argentina.
“¿Qué es Internet al fin y al cabo? Es un gran disruptor de los modelos de negocio tradicionales y sus modos de hacer”
P: Antes has hablado de la fragilidad de una economía que no está creciendo tanto como se esperaba. Entre el terrorismo, los retos migratorios y los económicos, ¿qué te preocupa más?
R: Bueno, en primer lugar, yo tengo la vista puesta en China. La gente se olvida de que incluso aunque solo esté creciendo un 3% o un 4% al año, China es la fuente de crecimiento más importante del mundo. Un 3% o un 4% de 11 billones de dólares, equivale a mucho más del 2% de 16 billones de dólares [el tamaño de la economía de Estados Unidos]. ¿Y si China cayera? Sería un problema. Brasil no es tan crítico, pero sigue siendo importante. El Brexit es una gran, gran amenaza. Y junto al Brexit, Grecia, porque la gente se ha olvidado de Grecia. Cuando estuvimos allí en noviembre por nuestra conferencia digital Stream, dijimos que en seis meses el tema de Grecia volverá a estar encima de la mesa.
P: Antes comentabas cómo algunas industrias lo tienen más fácil porque saben exactamente quiénes son sus competidores. Piensa en una start-up. ¿Cómo averiguas si estás ante una competidora, una empresa con la que podrías cooperar o invertir, o si puedes ignorarla?
R: Tienes que analizar si van a convertirse en un frenemy: un amigo y un enemigo a la vez. Puedes ignorarlos, pero a veces corres peligro al hacerlo. Creo que la respuesta es que tienes que aceptar que este va a ser un mundo contradictorio, y que en algunos aspectos vas a tener una relación constructiva, y en otros una destructiva.
P: Como la relación entre WPP y Google, ¿no?
R: Desde luego, Google es un frenemy. El mundo ya no está segmentado. ¿Qué es Internet al fin y al cabo? Es un gran disruptor de los modelos de negocio tradicionales y sus modos de hacer. Y todos los negocios antiguos, o incluso los negocios nuevos, van a ser ‘desintermediados’. ¿Quién iba a creer que el sector de la automoción iba a tener en Uber, que está valorado en 60 mil millones, un competidor? ¿O que la impresión 3D iba a suponer un reto para los fabricantes? Yo he visto un coche impreso en 3D a tamaño real. Biplaza. Muy bonito, por 12.000 dólares, y producido en 10 horas (sin contar el motor, los asientos y las ruedas).
Foto | Phil Adams
