La empresa de la vamos a hablar había crecido, tradicionalmente, a través de la compra de otras compañías. Concretamente, mediante un tipo de operaciones denominadas roll ups. Y que no es otra cosa que la adquisición de muchas empresas pequeñas en un determinado sector para hacerse con una cuota de mercado significativa. Pero llegar a liderar un nicho de alto crecimiento en el mercado de la tecnología y los servicios de esta manera la había convertido en una empresa con una estructura organizativa muy compleja y repleta de ineficiencias.
La compañía se preparaba, ahora, para realizar la mayor compra de su historia -una empresa internacional que iba a aumentar sus ingresos un 30%-, y decidió que antes de acometerla debía analizar sus costes, su modelo operativo y su organización. A lo largo de un año, revisó las funciones de venta, administrativas, el área de servicios generales y decidió reinventarlas. El resultado fue que, en el momento en que la transacción se llevó a cabo, le empresa estaba mucho mejor organizada y contaba con un modelo operativo que le iba a permitir absorber la nueva compra de una forma mucho más eficiente y productiva.
Para acometer este proceso de transformación, la compañía utilizó un enfoque Fit for Growth (ver el libro ‘Fit for Growth: A Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring and Renewal‘, escrito por Vinay Couto y Deniz Caglar) que se basa en tres pilares principales. En primer lugar, las compañías para crecer de forma sostenible deben centrarse en aquellas capacidades diferenciales que conforman su identidad y su ventaja competitiva en el mercado. En segundo lugar, tienen que alinear su estructura de costes con estas capacidades. Teniendo presente que no todo los gastos son malos y que deberán ser capaces de mantener, al mismo, una disciplina de control e invertir en aquello que fortalece su ventaja diferencial. Y, en tercer lugar, en el diseño de una organización y de un modelo operativo que apoye esta política de reducción de costes e impulse el crecimiento en las actividades estratégicas.
Cabe recordar que el éxito de una transacción, sea del tipo que sea, nunca está garantizado y cualquier adquisición siempre entraña un alto riesgo. De hecho, en los últimos años se ha producido un resurgir de lo que podríamos llamar, transacciones tranformadoras. En las que las compañías, además de aumentar su presencia en un mercado y ampliar su cartera de productos, mejoran significativamente sus capacidades tecnológicas y de management. En 2017, el 57% de los altos directivos encuestados PwC, aseguraban que las principales operaciones de M&A protagonizadas por sus compañías habían tenido un carácter transformacional, por el 29% en 2010.
“A la hora de negociar una transacción, es habitual que los directivos pierdan de vista lo que la compañía debe conservar a toda costa por la presión para eliminar redundancias”
A la hora de negociar una transacción, es habitual que, como consecuencia de la presión natural para eliminar redundancias y encontrar sinergias, los directivos pierdan de vista aquello que es importante en la operación y que la compañía debe conservar a toda costa. Por eso, Fit for Growth proporciona una serie de guías para ayudar a asegurarte de que la compra se lleva a cabo por las razones correctos y con las sinergias correctas. Un planteamiento estratégico que puede ser muy útil a lo largo de toda la transacción –desde la due diligence hasta la integración-.
- Due diligence. Después de haber cerrado la compra de una serie de compañías y marcas de menor tamaño, una empresa global de alimentación debía decidir esto nuevos productos, recién adquridos, los fabricaba en sus propias plantas o hacerlo en la de las compañías que acababa de comprar. mantener las plantas de la empresa adquirida. Si pensamos en las economías de escala, lo norma hubiera sido aprovechar la capacidad de las fábrica con las que ya contaba la compañía. Sin embargo, sus directivos analizaron qué hacía a estos nuevos productos únicos y llegaron la conclusión de que todo lo relacionado con su empaquetado. Y decidieron mantener lComo que los envases distintivos de la empresa adquirida no podían ser fácilmente replicados por la adquirente en sus propias plantas, al menos no de inmediato. Como resultado, la adquirente decidió no consolidar la producción en sus instalaciones.
- Planificación de la integración. Antes de cerrar la integración, la compañía que iba a incrementar su tamaño un 30% en mercado de tecnología y servicios, tenía un problema que resolver: sus sistemas de facturación y cobros. La empresa estaba muy enfocada hacia la venta pero no hacia el cobro. Y algunos aspectos como el sistema de incentivos del departamento comercial, que empujaba la venta pero no el ingreso, producía enormes retrasos en los pagos. Aplicar la filosofía Fit for Growht permitió a la compañía darse cuenta, ya en el momento de planificar la integración, de la necesidad de rediseñar sus procesos y sistemas de facturación.
