En los negocios, la vulnerabilidad suele verse como una debilidad. Últimamente, varias publicaciones han advertido a las empresas sobre sus peligros, con titulares como “El 30% de los comercios son vulnerables a Amazon”, “Las cinco industrias más vulnerables a la disrupción digital” o “Los usuarios de Apple también son vulnerables a ataques como los de WannaCry”.
Tener una estrategia, un modelo de negocio o una posición fácil de atacar es lo último que los inversores, directivos y empleados quieren. De igual forma, la vulnerabilidad a nivel personal es considerada como un defecto en los líderes. Es comúnmente aceptado lo difícil que es negociar desde una posición de debilidad.
Pero resulta que esta percepción de la vulnerabilidad es un mito y que puede, además, deteriorar la efectividad de los líderes. De hecho, hay un buen número de razones que muestran que la vulnerabilidad puede ser un activo para los ‘mandamases’, como explicó Emma Seppala en un artículo publicado en la revista Harvard Business Review en 2014.
Cuando los líderes son vulnerables, también son más abiertos emocionalmente, lo que les permite construir lazos más fuertes con su equipo y que este funcione mejor
Brené Brown, un conocido autor e investigador sobre la vulnerabilidad en la Universidad de Houston, nos ha dado una nueva visión de este fenómeno. En su libro ‘Daring Greatly: How the Courage to Be Vulnerable Transforms the Way We Live, Love, Parent, and Lead’, Brown argumenta que la vulnerabilidad significa “comprometerse, dedicarse plenamente a algo”. Dicho de otra forma, aceptarla significa tener el valor para enfrentarte a tus miedos y a la incertidumbre del futuro. Un líder vulnerable es aquel que decide que se adentrará en lo desconocido con la mente abierta, dispuesto a experimentar altibajos. Este tipo de líderes saben que pueden enfrentarse a realidades difíciles con serenidad y manteniendo la esperanza en que su voluntad acabe prevaleciendo. Una vez que un líder decide ser abierto y comprometido –vulnerable- se producen varios efectos positivos:
1. La vulnerabilidad como inspiradora de equipos: En 2011, los profesores Peter Fuda y Richard Bahdman, del Australia’s Macquarie Graduate School of Management, realizaron una investigación acerca de siete CEOs que habían experimentado un crecimiento personal significativo y un gran éxito profesional. Y la vulnerabilidad resultó ser un rasgo clave. Uno de los participantes, Clynton, director general de una compañía de belleza alemana, había recibido feedback negativo por ser demasiado directo, una actitud que estaba afectando a su equipo de colaboradores. Clynton explicó la situación y su intención de remediarla en la reunión anual con sus 60 principales directivos. Al hacerlo, el apoyo y la compresión de equipo fue tremenda. Desde entonces, la empresa ha superado a sus competidores año a año.
2. Vulnerabilidad igual a autenticidad: Sabemos que la autenticidad ayuda a fortalecer la confianza, algo especialmente valioso hoy en día en el mundo de la empresa y de los directivos. La autenticidad implica mostrarse abierto y ser honesto con tus valores y creencias. Un comportamiento auténtico supone admitir los errores, mostrar tus emociones y no esconderte detrás de una fachada. No puedes ser auténtico si no estás dispuesto a ser vulnerable.
En su estudio, Fuda y Bahdman ilustraron con ejemplos la efectividad de ser auténtico. Mike, CEO de una multinacional de servicios de IT, sufrió una crisis de identidad tras tomar las riendas de la compañía. Dudaba entre ser duro o ser amable, y sentía que no podía ser simplemente él mismo. Tres meses después, los pobres resultados de la compañía hicieron que los empleados dudaran de su liderazgo. Por eso decidió volver sus valores originales –ser justo y responsable- y adoptó una posición de liderazgo más auténtica. En otras palabras, la vulnerabilidad le permitió ser él mismo y creer en sus principios. Como consecuencia, su equipo empezó a conectar con él de forma más positiva. El feedback sobre de su liderazgo y los resultados de la empresa han mejorado.
3. La vulnerabilidad aumenta la conexión emocional: La vulnerabilidad permite crear conexiones emocionales sólidas. Los equipos que conectan a través de experiencias compartidas suelen cosechar mejores resultados. La vulnerabilidad juega un papel esencial en estas experiencias. Cuando los líderes son vulnerables, también son más abiertos emocionalmente, lo que permite que construya lazos más fuertes con su equipo y que este funcione mejor.
Sin embargo, cuando intentamos conectar con nuestra vulnerabilidad interior, nos enfrentamos a un gran obstáculo. Estamos educados y entrenados para huir de la vulnerabilidad. Lo que significa que debemos hacer un esfuerzo consciente para descubrir nuestra capacidad de ser vulnerables, y esto puede hacernos sentir incómodos.
Construir la confianza suficiente en nosotros mismos para que no nos importe avergonzarnos en público es una forma de superar este obstáculo. Cuando me entrenaba en la Armada estadounidense, un oficial me dijo que los otros soldados me pondrían un mote, probablemente, uno insultante. Me advirtió de que no debía de preocuparme de cuál era, a no ser que no me pusieran ninguno: esto significaría que no me habían aceptado como líder. Un año más tarde, ascendí a teniente y me hice cargo de un pelotón que ya había participado en algunos combates más extremos incluyendo en Fallujah en 2004 y en Mosul, en 2005.
Un mes después, durante una guardia, uno de mis mejores soldados me preguntó como quien no quiere la cosa: “Señor, ¿quiere saber cómo le llaman los muchachos?” Nuestra unidad se llamaba Los Maestros de la Muerte, así que esperaba un apodo intimidante. Pero era Bubble Boy –chico burbuja-. El soldado añadió: “Al principio le llamábamos Donnie Darko (el protagonista adolescente de la película del mismo nombre), pero pensamos que era un mote demasiado guay”. Me dio vergüenza oírlo. Yo había liderado en línea, nuestras patrullas y redadas, y pensé que el nombre implicaba que estaba evitando el peligro. También sentí que llamarme niño era irrespetuoso con mi rango y posición.
Pero en vez de reaccionar con vergüenza o enojo, acepté el apodo. Sabía que tenía el mejor entrenamiento de infantería que el ejército podía proporcionar y que era un líder capaz. No tenía miedo de ser vulnerable. Y durante los siguientes noventa días, nuestro pelotón redujo los ataques en nuestra área y se hizo con varios objetivos de alto valor. Incluso hoy, Bubble Boy es uno de los nombres de los que estoy más orgulloso.
Los líderes no tienen que ser perfectos para tener éxito. Todo lo contrario. Admitir errores, ser abierto y honesto, y aceptar faltas y defectos produce resultados mucho más efectivos que proyectar una fachada intocable. Los líderes duros pueden inspirar a través del miedo o de la intimidación. Los líderes vulnerables inspiran con autenticidad y humanidad. Esto último arroja mejores resultados.
