Las crisis ponen a los valores en primer plano. Aunque antes del COVID-19 ya se hablaba mucho de la importancia del propósito en las empresas, la cuestión es todavía más importante en la situación actual. En todos los sectores, las compañías tienen un papel que jugar en el objetivo común de atenuar la curva de la pandemia. En las sanitarias, evidentemente, sus empleados son plenamente conscientes de lo crítico de su cometido. Pero esta misma mentalidad está extendida en empresas de todo tipo y condición.
Scholastic, una empresa norteamericana de libros educativos, está creando nuevos materiales para que se pueda seguir enseñando a los niños en casa. Clorox, fabricante de productos profesionales y de consumo, está incrementando su capacidad de producción y el acceso de los consumidores a los artículos destinados a acabar con los gérmenes. Y, prácticamente, la inmensa mayoría de las empresas de alimentación siguen abiertas, a pesar de los riesgos, para asegurar el suministro de comida a la población.
Otras compañías están echándole valor y dando un paso adelante a su manera: garantizando el empleo y los salarios durante los cierres; dándoles permisos pagados a los trabajadores con hijos de sus fábricas para que puedan cuidarlos, o reorganizando sus líneas de producción para centrarse en la fabricación de los artículos de salud, ahora, más urgentes.
Este momento de la historia ofrece a las empresas la oportunidad y el estímulo de crecer a partir de su propósito. Es decir, de centrarse en lo realmente importante
Este momento de la historia ofrece a las empresas la oportunidad -y el estímulo- de crecer a partir de su propósito. Es decir, de centrarse en lo realmente importante. ¿Cuál es la razón de ser de mi compañía? ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué necesidades son las que quiero cubrir?
Los directivos tienen un papel crítico a la hora de responder a estas preguntas y, lo que es más importante, para hacer realidad esa promesa inherente a su compañía. Y aunque los CEOs y la alta dirección deben estar al frente y en el centro de este ejercicio, está claro que los Consejos de Administración de las empresas tienen también mucho que decir para intentar acabar con el llamado gap del propósito: la diferencia entre el objetivo declarado de una compañía y su comportamiento. ¿Por qué ellos? Porque en muchas ocasiones, los consejeros tienen una vida más longeva y disponen de plazos más extensos para actuar dentro de las empresas que los propios CEOs.
En 2018, por ejemplo, la permanencia de los miembros de los consejos de las empresas que integran el S&P 500 fue de 10,7 años, mientras que la estancia media de los CEOs que fue de cinco. En consecuencia, el Consejo de Administración debe ocuparse de supervisar la dirección de sus empresas en el largo plazo, lo que significa hacer cumplir todas las cuestiones relacionadas con el propósito y con el impacto social de sus organizaciones. Es más, los gestores de fondos y los inversores preguntan a los consejos por estas cuestiones de forma cada vez más explícita, les han hecho ver la importancia de la supervisión de los temas medioambientales, sociales y de gobierno y les están pidiendo métricas acerca de estos aspectos no financieros de sus compañías.
A partir de nuestros trabajos previos sobre el propósito, hemos identificado dos grandes principios a los que deberían agarrarse la alta dirección y los consejos: servir al interés de sus grupos de interés -en inglés, stakeholders capitalism– y ser auténticos de verdad –authentic action.
Centrarse en una visión más amplia del stakeholder capitalism
La tradicional visión de que el único propósito de una empresa es la de maximizar el valor para el accionista está dando paso rápidamente a una forma de pensar mucho más equilibrada. Lo ha dicho la Business Roundtable, asociación empresarial que aglutina a los CEOs de las principales compañías de EE.UU, en 2019, Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial de Davos, en enero de 2020 o Larry Fink, CEO de BlackRock, en su última carta anual dirigida a los CEOs de la empresas en las que invierte… Existe un clamor creciente para que el capitalismo de los grupos de interés se convierta en el estándar a seguir. En esta nueva era, estamos viendo un nivel sin precedentes de debate en los consejos sobre los criterios ESG y sobre las prácticas y el reporting de estas cuestiones. En marzo de 2020, BlackRock hizo públicas sus propias guías sobre las que su Consejo iba a comprometerse en materia de sostenibilidad, incentivos a largo plazo y políticas de recursos humanos para asegurar la estabilidad y la retención del talento.
Uno podría decir que éstas directrices han existido siempre. La vieja idea de que cada dólar de los accionistas era el único factor a tomar en cuenta en la toma de decisiones de la empresa -y que era más importante que el bienestar de los empleados, sus comunidades y el medioambiente- era, francamente, perversa. Y si antes no era tan evidente, ahora, ciertamente, lo es: los empleados están motivados para dar lo mejor en el trabajo porque su empresa juega un papel más amplio en la sociedad, no porque maximiza el patrimonio de miles de accionistas desconocidos. Los consejos están a cargo tanto de supervisar las operaciones de una compañía como de diseñar su estrategia a largo plazo. Y les corresponde lidiar con la forma en la que sus empresas responden a estas demandas nuevas y más equilibradas.
Y ahora, que muchas empresas están pidiendo el apoyo de los gobiernos para capear los desafíos del COVID-19, el empleo, el dinero, las participaciones accionariales y la productividad de los trabajadores se han convertido en partes de un propósito que es, si cabe, todavía más relevante.
Hacer realidad el propósito
Tener un propósito ambicioso se ha convertido en algo casi obligatorio en la última década. Pero, muy a menudo, son declaraciones inspiracionales con el objetivo de recoger las buenas intenciones de una empresa, más que su realidad. Dicho de otra manera, los propósitos siguen alimentando el objetivo, corto de miras, de la creación de valor para el accionista. Más recientemente, muchas empresas han reescrito sus propósitos como respuesta a la idea simplista de que los millennials -y solo los millennials– quieren hacer el bien en el trabajo. Y sus propósitos les dicen cómo sus organizaciones hacen el bien.
La realidad es mucho más amplia que las ideas incluidas en estas simples declaraciones. Ahora, más que nunca, la gente quiere trabajar para empresas con una misión y una filosofía de negocio que les llegue, intelectual y emocionalmente. Quieren saber por qué van a trabajar cada día. En un artículo nuestro, recientemente publicado en Harvard Business Review, decíamos que la principal pregunta a la que cualquier organización debe responder cuando comunica un propósito, empieza con sus consumidores. O sea, ¿cuáles son las necesidades que cubrimos para ellos, que hacen que estos nos paguen? Si la respuesta no está clara o no es capaz de motivar a los empleados, tenemos un problema. Las empresas nacen, sobreviven y prosperan porque hay un grupo de personas que están dispuestas a pagarles por lo que hacen.
Por esto, centrarse sólo en escribir propósitos inspiradores es un error. Los CEOs y sus consejos debe resolver las cuestiones difíciles pero muy relevantes que subyacen bajo sus propósitos. ¿Qué está haciendo tu empresa? ¿Por qué? Y deben trabajar con el equipo directivo para cerrar el gap del propósito y averiguar cómo lo cumplen en su día a día.
Si tenemos en cuenta los desafíos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad -incluyendo impulsar la elaboración de productos vitales en un momento de tensión y dificultad-, alinear el propósito de la empresa y de los empleados es crucial. Los empleados necesitan saber por qué deben seguir asistiendo al trabajo en las circunstancias actuales. Esto es muy evidente, ahora, pero la necesidad de un propósito aumentará a medida que veamos los procesos de transformación que van a tener que hacer las empresas para afrontar la próxima década. Todas las empresas, en todos los sectores, van a tener que averiguar cómo motivar a sus empleados, en unos tiempos realmente difíciles, basándose en su propósito.
Poner el propósito por delante empieza ahora
Aunque muchos directivos están centrados en estabilizar las operaciones de sus compañías en unas circunstancias muy cambiantes, tiene sentido que los consejos empiecen a tener debates y discusiones sobre el propósito, ya. Sus miembros deben hacerse preguntas difíciles y hacer responsable a la compañía de responderlas. Sin la intervención del Consejo existe un riesgo de que el propósito siga limitándose a declaraciones huecas y que el gap de lo que decimos en las empresas y la realidad de los empleados siga aumentando todavía más.
A lo largo de los siglos, los teólogos y filósofos nos han dicho que la búsqueda del sentido es algo central en el ser humano. Durante los últimos años, la Ted Talk de Simon Sinek, ‘Finding your Why‘, realizada en 2014, ha sido la tercera más vista de todos los tiempos. Incluso antes de la pandemia, los humanos del siglo XXI ya estaban redescubriendo su inquietud existencial y dirigiéndola hacia sus lugares de trabajo, donde pasan la mayoría de sus horas. Por eso, esta temporada marcada por la restricción de movimientos y el confinamiento, en la que el compromiso de todos es aplanar la curva de la infección, nos recuerda que nuestras vidas y nuestra forma de vida son realmente valiosas.
La buena noticia es que el movimiento del propósito en las empresas ha llegado a su mayoría de edad justo a tiempo. La importancia de las empresas y de los empleos en el crecimiento económico va a ser uno los tópicos más repetidos en las próximas semanas y meses. Los consejos tienen un papel significativo que jugar a la hora de impulsar cualquier debate acerca del propósito, ya sea desde el punto de vista del contrato al que se somete la empresa moderna, revisando las obligaciones de la compañía con los poderes públicos, el medioambiente y un conjunto amplio de grupos de interés o para redescubrir cuál es, realmente, la razón de ser de su propia empresa.
