Cuando se desencadenó la pandemia, el CEO de Pfizer, Albert Bourla, llevaba un año en el puesto. Nacido y educado en Grecia, es un veterano en la empresa, a la que se incorporó hace 27 años. Veterinario de formación, ha ido subiendo en la compañía desde la unidad de salud animal para, posteriormente, ocupar posiciones de responsabilidad en distintas áreas, como las de vacunas, oncología y productos de consumo, hasta convertirse en Chief Operating Officer -máximo responsable de operaciones de la empresa-, en 2018.
Cuando se hizo oficialmente con las riendas de Pfizer, el uno de enero de 2019, Albert Bourla se centró en continuar el proceso de transformación de la compañía en una biofarmacéutica pura: uniendo su negocio de salud de consumo con el de GlaxoSmithKline, en 2019, a través de una joint venture; preparando la escisión de Upjohn -una de sus unidades de negocio- y posterior venta a Mylan, y acometiendo el rebranding de una empresa con más de 170 años de antigüedad, para centrarla en su esencia: realizar descubrimientos científicos que ayuden a la humanidad.
Albert Bourla, CEO de Pfizer, analiza cómo una compañía creada en el siglo XIX ha superado unos de los mayores desafíos del siglo XXI
Albert Boulra ha compartido (a través de Zoom) la estrategia de Pfizer y por qué considera que el milagro de la vacuna contra la COVID-19 no ha sido producto de un golpe de suerte, con el líder mundial de salud de PwC, Ron Chopoorian, y con el editor jefe de strategy+business, Daniel Gross. A continuación, ofrecemos un extracto de la entrevista completa original.
¿Cuando te embarcaste en la tarea de convertir la compañía en una biofarmacéutica pura, centrada en grandes descubrimientos que cambien la vida de los pacientes, te imaginabas que Pfizer sería la primera empresa con una vacuna autorizada para luchar contra una pandemia mundial?
ALBERT BOURLA: Aunque no podíamos ni imaginar la aparición de una pandemia tan devastadora, el objetivo de la transformación de Pfizer era el de posicionar a la compañía para ser capaces de ofrecer soluciones en situaciones como esta. Y en circunstancias, quizás, no tan extremas como la pandemia, pero que son una carga para la sociedad, como el cáncer, otras enfermedades infecciosas, el dolor y las enfermedades raras. Todo esto requiere de una compañía que sepa cómo diseñar una molécula, desarrollarla y convertirla en un medicamento, producirlo y hacerlo llegar hasta el paciente.
Desarrollar una vacuna en un periodo tan corto de tiempo os habrá exigido actuar con la máxima celeridad y urgencia, sin comprometer la seguridad del paciente y el rigor científico. ¿Qué aspectos de la cultura de la compañía os han permitido equilibrar estas cuestiones?
ALBERT BOURLA: Hemos sido capaces de movernos más rápido que las compañías biotecnológicas, más rápido que las empresas creadas o respaldadas por el capital riesgo. Todas ellas, organizaciones conocidas por su capacidad de moverse a gran velocidad. Esto es lo que más me enorgullece. Mi sueño siempre fue ser capaz de hacer algo así. Todo empezó cuando reorganizamos la compañía y dejamos claro que cualquiera que quisiera recursos debería de ofrecer, a cambio, resultados.
Solía decirle a nuestra gente: “Estáis aquí para competir por los recursos. Yo os daré el dinero para vuestras propuestas, pero vosotros aseguraros de que respondéis con proyectos que traigan medicinas que mejoren, significativamente, los estándares sanitarios actuales, y que tengan con un impacto relevante, aunque sea en grupos pequeños de pacientes”. Y es exactamente así como lo hemos hecho. A nuestro director científico, al director de desarrollo, y al jefe mundial de investigación de vacunas, se les ocurrió la idea de trabajar con BioNTech, y nosotros la aprobamos. Lo hicieron ellos, no yo. Y eso fue porque ya teníamos una experiencia de varios años trabajando con este enfoque descentralizado.
El mundo ha estado esperando los resultados de la fase I, de la fase II, de la fase III y de la revisión de la FDA -la agencia federal del departamento de salud de EEUU-. ¿Ha sido un desafío conjugar la urgencia con la necesidad de cumplir con los protocolos adecuados y pasar por los procesos que establece la ciencia?
ALBERT BOURLA: No. Tenemos una trayectoria de más de 170 años y teníamos claro que nosotros -nuestra gente-, debía demostrar que se trata de una vacuna eficaz. No vamos a echar por tierra el legado de confianza en la marca Pfizer. Y, además, hemos dejado muy claro que seguiremos las directrices de los reguladores, independientemente de cuáles sean estas. La cuestión era, dentro de estos límites, ¿podemos hacer las cosas de forma diferente y más rápido?. Este era el reto. Y, efectivamente, hemos hecho las cosas de manera muy, muy distinta.
Este trabajo se ha realizado en un mundo en el que, por primera vez, muchas personas se han visto obligadas a trabajar a distancia. Para una labor tan colaborativa como la investigación farmacéutica y los ensayos clínicos, nos imaginamos que la incapacidad de relacionarse con libertad con otros colegas habrá supuesto grandes desafíos.
ALBERT BOURLA: Es evidente, no solo para mi, sino para cualquiera que dirija una empresa -en realidad, para cualquier organización en el mundo-, que, en términos de productividad, este ha sido un experimento gigantesco con bastante éxito. Si alguien hubiera entrado en mi despacho, el pasado mes de febrero, y me hubiera dicho: “Tengo una idea. ¿Por qué no hacemos que todo el mundo trabaje desde casa y vemos que pasa?” le habría echado inmediatamente. Le habría dicho: “Estás loco”.
De repente, te ves obligado a hacerlo y, entonces, te das cuenta de que, en realidad, funciona y a la gente le gusta. Estoy seguro de que, ahora mismo, la gente está muy cansada. Pero no es por no ir a la oficina, sino porque no puede salir de sus casas, no puede ver a sus padres y amigos. El hecho de no tener que desplazarse una o dos horas, o tres en muchos casos, no creo que les moleste.
El contacto personal con los compañeros de trabajo es muy importante, pero no tiene por qué ser a diario, cuando la tecnología te ofrece la oportunidad de, prácticamente, replicar la experiencia. Ahora bien, cada uno de nosotros necesita encontrar su propia medida, y en algunos casos será más adecuada que en otros. Aprenderemos de ello y haremos la transición hacia una nueva forma de trabajar.
Una vez que la pandemia esté controlada, ¿crees que volveremos a trabajar como antes de 2020?
ALBERT BOURLA: Nuestra intención es la de tener un sistema de trabajo muy flexible, pero no cien por cien a distancia. Mantendremos nuestras oficinas y nuestra sede para que la gente tenga un lugar al que acudir. Es muy importante para nuestra cultura crear un sentimiento esencial de pertenencia. Pero no hace falta estar en la oficina todos los días. La idea es que los supervisores y los trabajadores vayan dos días a la semana, quizá tres. Y los directivos haremos lo mismo, para asegurarnos de que predicamos con el ejemplo. Esto significa, por supuesto, que crearemos un entorno de trabajo distinto. Si eres el único que viene a la oficina un par de veces a la semana, no vienes para encerrarte en tu despacho; esto lo puedes hacer en casa. Vienes para interactuar con el resto.
Una de las razones por las que nuestro uso de la tecnología ha funcionado -ya fuera Zoom, Webex o Microsoft Teams-, ha sido porque todo el mundo estaba delante de la cámara. Si lo comparas con los tiempos en los que había diez personas en una sala de reuniones y una se conectaba a distancia, esa persona se sentía totalmente excluida. Pero una vez que todos estuvimos en las mismas condiciones, este problema se resolvió automáticamente. Eso nos enseñó algo. Así que puede que, ahora, diseñemos las salas de reuniones de manera diferente. Quizás todos tengamos una pantalla delante.
Dado el escepticismo de lo que parece ser una parte importante de la población a la hora de ponerse la vacuna, ¿cuáles cree que son la formas más eficaces para convencerles que tienen los gobiernos y las empresas?
ALBERT BOURLA: Permíteme empezar haciendo un diagnóstico de la situación. Había un número importante de personas que se mostraban escépticas. Ese número está bajando por múltiples razones. En primer lugar, porque la vacuna ha sido aprobada por distintas autoridades de todo el mundo.
En segundo lugar, no culpo a la gente que era escéptica, porque ha sido un periodo muy confuso y se ha convertido en una cuestión política, al igual que el uso de las mascarillas. Un sinsentido total, ¿verdad? Las mascarillas son para proteger a la gente. Lo mismo ocurre con la vacuna. Por eso hay una industria efervescente como la nuestra que puede estar a la altura de las circunstancias y aportar soluciones. Pero también es la razón por la que tienes una supervisión como la de las agencias reguladoras, para asegurarte de que las cosas se hacen de forma adecuada.
Hemos visto ejemplos de países que han creado incentivos para que la gente se vacune y que han tenido mucho éxito. Por ejemplo, si te vacunas, eres libre de viajar fuera del país y volver sin tener que aislarte. Evidentemente, no creo que nos aporte ningún beneficio intentar imponer restricciones y decirle a la gente: “Tienes que hacerlo, de lo contrario hay un castigo”, porque es una vacuna nueva. Creo que la gente necesita conocer más datos reales sobre cuántos de los que se vacunan están protegidos, y cuántos de los que no lo hacen enferman y mueren, en la vida real.
Así que centrémonos en vacunar al mayor número posible de personas y generemos datos que convenzan, incluso, a los más escépticos. Por lo tanto, en lugar de obligar a la gente, hay que educarla. Al final, habrá algunos que seguirán siendo escépticos. Es algo que suele pasar con todas las vacunas. Tenemos que enseñarle a la gente que la decisión de no ponérsela no les afectará sólo a ellos. Es una decisión que afectará a la sociedad, a las personas que más quieren: a su madre y a su padre, por ejemplo. Así que, si no se vacunan, se convierten en el eslabón débil que permite que el virus se multiplique.
Uno de los efectos de la pandemia, en muchos sectores, ha sido el de adelantar el futuro. En el ámbito de la medicina, en general, hemos visto la aceleración de fenómenos como la telemedicina y la digitalización. ¿Tiene Pfizer que pensar de forma diferente cómo se anuncia, cómo se comercializa?
ALBERT BOURLA: Claramente, la respuesta es sí. Estamos haciendo pruebas ahora con nuestros representantes de ventas, del mismo modo que lo estamos haciendo con las vacunas de la COVID-19. Tenemos grupos placebo y otros grupos. Algunos representantes están poniendo en práctica nuevas aproximaciones digitales y, otros, están aplicando los métodos tradicionales. Y lo estamos midiendo para conocer el nivel de satisfacción de los médicos y de las unidades hospitalarias. Seguiremos experimentando. La relación personal y de confianza entre un representante y un médico o un hospital es extremadamente importante, pero creo que podemos utilizar las herramientas digitales para hacer un trabajo mucho mejor a la hora de comunicar esa información.
Y ya tenemos el ejemplo de cómo hacer milagros, haciendo las cosas de manera distinta, como lo hicimos con la COVID-19. Así que la pregunta es: ¿por qué solo con la COVID-19? ¿Por qué no el cáncer? ¿Por qué no la distrofia muscular? Y esto es, exactamente, lo que estamos haciendo.
Acabas de usar la palabra milagro para referirte al desarrollo de la vacuna. Pfizer y otras compañías de la industria están desarrollando tratamientos, permanentemente, para todo tipo de enfermedades. ¿Debemos de calificar lo que ha ocurrido como un milagro?
ALBERT BOURLA: Creo que fue un milagro en el sentido de que las probabilidades de éxito eran muy, muy escasas, y hemos tenido un éxito abrumador. Pero quiero dejar algo muy, muy claro. No ha sido suerte. Ha sido algo deliberado. El resultado de cientos de decisiones que hemos tenido que tomar por el camino. Y se ha necesitado la supervisión, la pasión y la dedicación de todas las personas implicadas. Hemos tenido éxito, no suerte.