A diferencia de otras compañías, cuando las empresas familiares apuestan por contratar directivos externos no sólo buscan ejecutivos capaces y con talento para liderarlas. También quieren personas que compartan los valores y la cultura de la empresa, que sean capaces de conectar y relacionarse con una propiedad para la que la compañía no es solo un negocio. Precisamente, con el objetivo de desgranar las claves que hacen que los directivos externos triunfen en las empresas familiares, en PwC, junto con el Insead y con International Trusted Advisors, hemos elaborado el informe ‘Making external executives successful in family businesses‘. Un estudio realizado a partir de entrevistas con propietarios familiares y altos directivos externos de este tipo de compañías de Alemania, Francia, Holanda, Reino Unido, Italia, Dinamarca y España, entre otros países.
Pero, primero, cabe preguntarse: ¿por qué deben las empresas familiares contratar ejecutivos de fuera de la compañía? La respuesta la encontramos en otro análisis de PwC, esta vez sobre las 100 mayores empresas familiares no cotizadas del mundo. La cifras revelan que, entre 2015 y 2019, aquellas compañías familiares gestionadas por directivos externos crecieron, de media, un 7%, por el 4,9% de aquellas dirigidas por miembros de la familia. Estamos hablando de una brecha de crecimiento de más de dos puntos, un buen premio por tener un liderazgo procedente de fuera de la familia. Y una diferencia que se antoja más relevante si cabe en el contexto económico actual generado por la pandemia.
Existe un amplio abanico de situaciones en las que las empresas familiares apuestan por incorporar un liderazgo externo en la dirección. Por ejemplo, cuando la compañía se enfrenta a amenazas externas, cuando su rentabilidad se está viendo mermada, está perdiendo cuota de mercado o está viendo como la satisfacción de sus clientes cae. También se da este tipo de incorporaciones cuando los miembros de la próxima generación familiar no están interesados en involucrarse en la gestión de la empresas o no cuentan con las capacidades adecuadas. O puede ser una decisión meditada de la familia para abrir nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo, una empresa en fuerte expansión que quiera atraer nuevos inversores: los directivos externos no solo traen nuevas habilidades, pueden hacer el negocio más atractivo.
A pesar de todos estos beneficios, los propietarios familiares suelen tener también sus reticencias a la hora de hacer este tipo de apuestas. Algunos las ven como una forma de perder el control del negocio y les genera incertidumbre. Otros piensan que los directivos procedentes de la familia son más eficientes, porque tienen una vinculación emocional mayor y un mayor conocimiento del negocio que los que vengan de fuera. Sin embargo, las empresas familiares deben estar preparadas para superar cualquier posible reticencia a contratar ejecutivos externos, especialmente en tiempos difíciles, si el nombramiento de un externo suponen la mejor alternativa para la compañía en el largo plazo.
El informe nos ofrece algunas pistas sobre cómo hacerlo, que desgranamos a continuación:
- ¿Dónde encontrarlos? Una vez que se decide poner al frente de la gestión de la compañía a un ejecutivo externo, el siguiente desafío es dónde encontrarlo. Lo más natural para las familias propietarias es dar un primer vistazo dentro de la propia compañía. Candidatos internos que tengan el conocimiento del negocio y de la cultura y que puedan dar el salto hasta convertirse en un miembro del nivel ejecutivo más alto: el c-suite. Otra fuente de entrada muy habitual son las relaciones previas de los miembros de la familia. El estudio concluye que los contactos personales son muy importantes a la hora de buscar candidatos externos -contactos en cenas, reuniones informales, eventos-, y las recomendaciones de los círculos más cercanos a la familia. Y, en tercer lugar, los propietarios también suelen acudir, cada vez más, a las firmas de selección de directivos. De las entrevistas realizadas para el informe, se revela que hay dos grupos distintos de ejecutivos externos. Los que no tenían una conexión previa con la empresa antes de incorporarse a ella pero que sí que tenían una relación con la familia propietaria, y aquellos no tienen contacto previo ni con la empresa ni con la propiedad.
- Alinear la familia con los directivos. La integración en las empresas familiares también lleva tiempo y el proceso de incorporación u onboarding debe tratarse como un periodo de ajuste durante el cual los propietarios de la familia y el ejecutivo se conozcan mutuamente y alineen sus visiones. No se puede dejar que el ejecutivo realice su propia incorporación. Por un lado, la familia lleva su historia, la cultura, los valores y, muy probablemente, un conjunto de reglas no escritas que el directivo debe conocer. Es responsabilidad de la familia proporcionar al directivo el entorno adecuado para aprender y comprender todo esto. Por otro lado, el directivo traerá sus valores y su visión, que tiene que transmitir al equipo y a los propietarios para gestionar mejor los intereses de la empresa y de la familia. La confianza y la comunicación efectiva son las dos piedras angulares sobre las que construir y sostener este proceso, especialmente, cuando se trata de gestionar los diferentes egos que pueden amenazar el proceso. La humildad es muy importante para ambas partes.
- Retrato robot del perfil ideal. Las características adecuadas para un ejecutivo externo deben incluir, además de experiencia, capacidades y competencias en distintas áreas. Por ejemplo, capacidad para impulsar cambios, para rediseñar modelos de negocio o de introducir una cultura centrada en el cliente en la empresa. Pero además de las capacidades sociales y para emprender, la más crítica será su capacidad para trabajar en el contexto concreto de cada empresa familiar. Esta es, probablemente, la competencia que diferencia los perfiles más y menos apropiados. La experiencia nos dice que la mayoría de los ejecutivos externos no fracasan porque les fallen sus capacidades funcionales.
En definitiva, la contratación, incorporación e integración de directivos externos en las empresas familiares es un proceso complejo. A diferencia, probablemente, de otro tipo de compañías, las empresas familiares no se pueden entender sin su cultura corporativa, sus valores y sus empleados. Garantizar que un ejecutivo externo entienda y encaja con ellos es fundamental en el proceso de selección.
Uno de los principales objetivos de la empresa familiar no es la maximización de los beneficios, sino su sostenibilidad y el mantenimiento de lo que representa. Dado que las empresas familiares son únicas, la contratación de un ejecutivo externo de éxito no sólo tiene que ver con sus habilidades y la personalidad. Tienen que trabajar juntos para crear una narrativa y una agenda de cambio que sirva de base sólida para la relación.