Cuando Éric Martel fue nombrado CEO de Bombardier, en marzo de 2020, inició un plan de transformación en torno a una cuestión central: la simplificación. Se puso a trabajar en la reducción de costes, en la desinversión de activos y en el diseño de unos servicios de postventa de mayor margen y ligados a lo que mejor hace la empresa: fabricar aviones para vuelos privados. Una estrategia que se materializó con la venta del negocio de transporte de Bombardier a la francesa Alstom, en enero de 2021.
La agresiva transformación de Éric Martel forma parte de un plan más amplio para hacer que la compañía sea más resiliente y sólida tras una década marcada por numerosos cambios en el modelo de negocio y por reestructuraciones organizativas. Unos esfuerzos que se han visto reforzados en gran medida por un incremento histórico de los viajes en aviones privados. La COVID-19 ha llevado a aquellos con mayores posibilidades económicas y a los ejecutivos a utilizar aviones privados, muchos de ellos por primera vez. La demanda creció de forma tan drástica que Bombardier no tenía capacidad de producir nuevas aeronaves con la suficiente rapidez. Las acciones de la compañía canadiense, con sede en Montreal, se dispararon un 260% en 2021, superando ampliamente al S&P y al TSX Composite Index -su homólogo en el mercado de valores canadiense-, que creció un 20%. De tal forma que las cuentas y los resultados de Bombardier mejoraron: el 31 de diciembre de 2021, la empresa comunicó que su negocio de aviones privados obtuvo unos ingresos de 6.100 millones de dólares, un 7% más respecto al mismo periodo de 2020.
Éric Martel, CEO de Bombardier, explica cómo la simplificación de la cartera de productos de la compañía y la apuesta por la innovación y la sostenibilidad están dando forma a la estrategia de crecimiento de la empresa fabricante de aviones
Éric Martel, de 54 años, es licenciado en Ingeniería Eléctrica por la Universidad Laval de Quebec. Trabajó en diversas divisiones de Bombardier durante 13 años antes de incorporarse a Hydro-Québec, una empresa eléctrica cotizada de Canadá, como consejero delegado en 2015. Martel volvió a Bombardier al inició de la pandemia y, tras liderar la compañía durante la crisis mundial, se enfrenta ahora a un reto todavía mayor: aumentar los ingresos y conseguir, al mismo tiempo, que los jets privados sean cada vez más sostenibles. La aviación es actualmente responsable de cerca del 12% de las emisiones de CO2 de todas las fuentes de transporte (la aviación privada representa alrededor del 2% de las emisiones totales del sector). Bajo la dirección de Martel, Bombardier se ha comprometido a conseguir el objetivo de cero emisiones netas en 2050, y a aumentar el gasto en I+D para el desarrollo de productos más limpios, para la electrificación y la creación de una cadena de suministro de combustibles sostenibles, entre otras medidas. En una entrevista reciente, Éric Martel nos explica su visión sobre cómo crecer a partir de la innovación y la sostenibilidad.
S+B: La reducción de los vuelos comerciales durante la COVID-19 creó una demanda sin precedentes de viajes en jets privados, ¿seguirá este impulso a medida que se recuperan los vuelos comerciales?
ÉRIC MARTEL: Ha sido un fenómeno muy interesante. En los momentos más intensos de la pandemia, muchas personas querían seguir desplazándose pero las compañías aéreas comerciales cancelaban continuamente sus vuelos. Al mismo tiempo, incluso cuando se podía viajar en aviones comerciales, la gente seguía preocupada por su salud y su seguridad.
Cuando la situación vuelva a la normalidad, habrá quienes regresen a los viajes comerciales. Sin embargo, los clientes que han utilizado aviones privados se han acostumbrado a una nueva forma de viajar. Por ejemplo, salen a la hora que quieren y viajan con quien quieren. Efectivamente, es más caro, pero también hay ventajas que seguirán mereciendo la pena para muchos de nuestros clientes. La realidad es que, en el futuro inmediato, Bombardier y nuestros operadores de flota competirán con las aerolíneas comerciales por las personas que tradicionalmente han volado en primera clase.
Además, sólo un pequeño número de personas de las que pueden permitirse viajar en un avión privado lo hacen realmente, lo que muestra un gran potencial de crecimiento. Para atraer a esta base de clientes sin explotar nos hemos centrado en hacer que nuestros aviones sean lo más eficientes, seguros y cómodos posible. Detalles como la filtración de aire y el diseño de los asientos son de vital importancia, y le hemos dado prioridad como parte de nuestro proceso de fabricación. La crisis de la COVID-19 ha servido para impulsar que la gente vuele en avión privado, y esperamos que cada vez lo hagan más pasajeros.
S+B: Bombardier ha duplicado su apuesta por los jets privados y se ha desprendido, recientemente, de sus negocios de aviación comercial, formación de pilotos, de transporte ferroviario, ¿cuál es vuestra estrategia de crecimiento de cara a los próximos cinco años?
ÉRIC MARTEL: Tras cerrar la venta de nuestro negocio de trenes a Alstom, ahora trabajamos como una empresa de aviación privada pura y dura, con dos series de aviones líderes: Challenger y Global. Con ellas competimos en la categoría de aviones de tamaño mediano y cabina grande, un segmento de mercado de larga distancia que incluye el avión privado Global 7500, con capacidad para 19 personas. Estos son los segmentos más rentables y de mayor crecimiento del sector.
También, estamos compitiendo más que nunca en el negocio de los servicios de postventa, que va a centrar nuestra estrategia de crecimiento en los próximos años. Tenemos una flota de casi 5.000 aviones. Antes, gran parte del mantenimiento de estos aviones lo realizaba un tercero. Pero nos hemos dado cuenta que nuestros clientes prefieren acudir a nosotros para su mantenimiento. Fabricamos nuestros aviones, los conocemos, por lo que somos los más indicados para repararlos y mantenerlos. Nos hemos dado cuenta, además, que los clientes del mercado de aviones de segunda mano se sienten más seguros cuando saben que Bombardier ha realizado todo el mantenimiento, lo que hace que el avión tenga un mayor valor.
Para poder ofrecer un servicio de postventa eficaz hemos puesto en marcha una estrategia clara e integral. Hemos ampliado nuestro centro de servicios de Londres y hemos adquirido otro de mantenimiento en Berlín. Hemos casi cuadruplicado el tamaño de nuestro centro de servicios en Singapur, y estamos aumentando nuestra presencia en Australia. Además del mantenimiento, también ofrecemos programas como Smart Parts, que proporciona una amplia cobertura de recambios para nuestros aviones.
Esta fórmula de desinversión y crecimiento está haciendo que nuestro negocio sea más sencillo y mucho más predecible desde el punto de vista financiero. Ahora sólo fabricamos aviones. Hemos tenido tanta demanda de aviones que hemos tenido que rechazar nuevos pedidos y centrarnos únicamente en ser capaces de cumplir con nuestra cartera de encargos pendientes.
S+B: El negocio de Bombardier depende de una cadena de suministro que sea eficaz, fiable y transparente. ¿Podrías hablarnos de la estrategia de la compañía para gestionar los retos actuales de las cadenas de suministro?
ÉRIC MARTEL: Hemos tenido problemas en la cadena de suministro, como en cualquier empresa industrial. Siempre me gusta decirle a mi equipo operativo que tenemos que saber qué va a pasar dentro de seis, doce y dieciocho meses. Siempre intentamos anticiparnos a los posibles problemas, ya sea la disponibilidad de materias primas o las limitaciones logísticas. Ser proactivos ha sido una estrategia clave para nosotros a la hora de gestionar nuestra cadena de suministro y ver los problemas que se avecinan. Afortunadamente, hemos sido capaces de limitar el número de incidencias potenciales, que en el pasado han incluido la escasez de repuestos y de técnicos cualificados. Siempre surgirán algunos problemas que no hemos visto venir, pero es más fácil gestionarlos si tenemos dos o tres en lugar de trescientos.
Una de las cosas que hicimos al principio de la pandemia fue enviar más personal de Bombardier a nuestros proveedores. Personas muy capacitadas con experiencia en logística o en controles de calidad. Aunque siempre hemos contado con personal de Bombardier en la cadena de suministro para velar por nuestros intereses, lo que cambiamos durante la COVID-19 es la proporción entre nuestros profesionales y los proveedores. Si una persona se ocupaba antes de 20 proveedores, hoy lo hace de cinco.
Más allá de velar por nuestros intereses en la cadena de suministro, estos profesionales se aseguran de que nuestros proveedores piden el material adecuado a tiempo, obtienen los materiales que necesitan y contratan a los empleados adecuados. Si algo va mal, nuestra estrategia es conseguir para el proveedor lo necesario, ya sea de más personal o la ayuda para obtener piezas y coordinar la logística. Aunque algunos de nuestros abastecedores son empresas más grandes que Bombardier, somos capaces de ver los problemas con más claridad, y trabajamos juntos para asegurarnos de que esos problemas se resuelvan y no nos perjudiquen.
S+B: ¿Cree que los resultados de la empresa en el ámbito medioambiental, social y de gobierno y vuestra estrategia de sostenibilidad representan elementos diferenciadores en la lucha por el talento?
ÉRIC MARTEL: Tenemos que ser transparentes e informar de nuestros progresos tanto interna como externamente. Además, es una información importante para compartir con los futuros empleados; las personas buscan empresas que sean conscientes de la importancia del medio ambiente y la tecnología, en particular la tecnología que ayudará en la consecución de los objetivos ESG.
Además, quieren también una mayor diversidad e inclusión, como debe ser, y hemos estado trabajando por incorporar más mujeres a los puestos de liderazgo. Lo cual es muy importante para una industria aeroespacial y de defensa que suele ir rezagada frente a las tendencias de la sociedad en lo que respecta a la diversidad en el ámbito laboral. Nuestro objetivo es que al menos el 30% de nuestros puestos directivos estén ocupados por mujeres en 2025. Para conseguirlo, estamos trabajando en identificar los sesgos inconscientes de nuestros procesos en la toma de decisiones, que incluyen las oportunidades de contratación y promoción. También estamos midiendo nuestros progresos en materia de diversidad en todos los niveles, no sólo en la dirección. El tema de cómo la ESG y la diversidad e inclusión se traducen en la adquisición y retención de empleados es una prioridad para mí y mi equipo de gestión.
S+B: ¿Cómo se incentiva a los ejecutivos y a la dirección para que alcancen estos objetivos?
ÉRIC MARTEL: Tenemos que hacer las cosas bien y asegurarnos de que el dinero también lo haga. La política y la información sobre ESG son cada vez más importantes para los inversores, incluida la vinculación de las actividades de sostenibilidad con la remuneración de los ejecutivos y eso es exactamente lo que estamos haciendo. A nivel de equipo directivo, estamos debatiendo diferentes planes para asegurarnos de que la retribución se ajusta no sólo a nuestros objetivos financieros, sino también a los objetivos que nos hemos fijado en materia de sostenibilidad. Por ejemplo, en torno a la reducción de emisiones y la diversidad de género en la plantilla. Estos resultados son importantes, y serán una parte más importante de nuestros paquetes de compensación.
También tenemos que pensar en cómo hacer llegar esos incentivos a todos nuestros empleados, para asegurarnos de que están comprometidos con alcanzar nuestros objetivos. Eso podría significar una estructura de bonificación dual basada en métricas financieras y de ESG o una estructura de retribución variable. Independientemente del resultado final, puedo decir que estas discusiones están en mi agenda cada semana.
S+B: Bombardier se ha comprometido recientemente, de acuerdo con la actualización del Compromiso de la Aviación de Negocios sobre el Cambio Climático, a reducir a cero las emisiones netas de carbono para 2050. También, se propuso disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero en un 25% y el consumo de energía en un 20% (con respecto a 2019) para 2025. ¿Cómo han afectado estos compromisos a la estrategia de I+D de la empresa?
ÉRIC MARTEL: En 2019, la industria de la aviación comercial emitió 950 millones de toneladas de emisiones netas de carbono, y tenemos que cambiar eso. Hoy en día, la gran mayoría de nuestro gasto en I+D está orientado a reducir las emisiones de carbono, en diferentes horizontes temporales. Nuestro último informe ESG es bastante claro. El reto número uno que tenemos como sector es la reducción de las emisiones producidas por el propio avión. A largo plazo, creemos que podríamos reducir las mismas hasta un 19% innovando en el diseño del avión. Nuestro fabricante de motores también está buscando formas de hacer que estos sean más eficientes en cuanto al consumo de combustible, lo que puede suponer una reducción hasta de un 10%.
Se dice que podríamos utilizar baterías eléctricas, pero la realidad es que la tecnología de las baterías aún no está desarrollada para los aviones. El hidrógeno es otro campo en el que se está trabajando, pero no creo que vayamos a ver un avión propulsado por hidrógeno pronto. En cambio, a corto plazo, seguimos explorando formas de innovar con el combustible sostenible -o sea, desarrollado a partir de biomasa renovable o de desechos-, o incluso simplemente aumentando su disponibilidad. En la actualidad, puedes abastecer tu avión con combustible de aviación sostenible, y obtendrás una reducción de las emisiones de aproximadamente un 30%. El queroseno, la electricidad y el gas natural representan colectivamente más del 95% de nuestro consumo energético. Con el combustible de aviación sostenible, podremos sustituir gradualmente al queroseno.
Pero el combustible de aviación sostenible no es fácil de conseguir. Escuchamos a muchos clientes decir: “Estoy dispuesto a pagar un poco más para tener un avión que produzca menos emisiones. Voy a un aeropuerto y lo pido, pero no lo hay”. Por eso, Bombardier se ha asociado con Signature Aviation, uno de los mayores operadores de terminales de aviones privados del mundo, para aumentar la disponibilidad de combustible sostenible para aviones. Si lo impulsamos con fuerza en los próximos años, podremos reducir significativamente las emisiones producidas en el sector.
Además, estamos explorando la electrificación -sustitución de componentes mecánicos por componentes eléctricos habilitados por software- que reduce el peso del avión. Cuando se reduce el peso del avión, se reducen las emisiones. El consumo de agua también es importante para nosotros. En nuestro centro de fabricación de Saint-Laurent, en Montreal, hemos podido reducir nuestro consumo cambiando la tecnología principal de toma de agua. También estamos adoptando medidas como la instalación de sistemas de calefacción más sofisticados y el uso de paneles solares y otras tecnologías, en lugar de quemar gas. La descarbonización de nuestra industria es una tarea enorme que conlleva grandes contrapartidas, pero debemos aprovechar todas las estrategias, tácticas y soluciones tecnológicas para ayudar a combatir la crisis climática
