El siglo XX nos dio dos maneras de definir la capacidad intelectual y las aptitudes emocionales necesarias para trabajar de forma eficaz con otras personas. La primera fue el coeficiente intelectual (IQ, por sus siglas en inglés): una forma de medir la inteligencia, ideada en 1912. Posteriormente, en 1990 -78 años más tarde-, surgió el coeficiente emocional (EQ, por sus siglas en inglés), que mide la capacidad de las personas de percibir y comprender las emociones. Pero el siglo XXI está dejando claro que los conflictos permanentes, las crisis constantes, la incertidumbre y la complejidad van a ser la nueva norma. Lo que nos lleva a buscar otro coeficiente -otra Q– para ayudarnos a identificar las capacidades que permiten a algunas personas desenvolverse en este nuevo entorno.
Esta idea salió a la palestra en una reciente conversación que mantuve con Laura Fuentes, la directora de recursos humanos de Hilton. Ella me compartió el concepto de CQ, o coeficiente de crisis. Una nueva dimensión de liderazgo que la cadena hotelera mundial diseñó al inicio de la pandemia, a principios de 2020, para describir las características que necesitan los directivos en la actualidad. El coeficiente de crisis, en su opinión, incluye la capacidad de centrarse en lo que más importa y de tomar decisiones ante un entorno de incertidumbre.
Se trata de una nueva métrica para identificar a los directivos que tienen las capacidades necesarias para gestionar en momentos de crisis
“Antes de la COVID-19, las empresas tendían a ser muy dispersas en sus estrategias e iban detrás de un millón de objetivos al mismo tiempo”, explicaba Laura Fuentes. “Todos hemos sufrido, a lo largo de los años, intentos por priorizar que no han llegado a nada”. Pero cuando la pandemia paralizó el mundo y los viajes, Hilton, al igual que otras empresas hoteleras, tuvo que hacer frente a la crisis sin saber cuánto duraría, y eso significó tomar decisiones difíciles, como cerrar hoteles en todo el mundo, despedir a trabajadores y reestructurar sus oficinas corporativas. “Una vez que nos centramos en las cosas que nos iban a permitir sobrellevar este periodo, pudimos movernos con mayor velocidad y agilidad”, añadía.
Además, las crisis también exigen a los directivos una gran fortaleza psicológica. “Cuando se atraviesan estos periodos prolongados de incertidumbre y volatilidad, la situación pasa factura a los directivos y a sus equipos”, afirmaba Laura Fuentes. “Tener un coeficiente de crisis alto implica ser capaz de encontrar los niveles de contacto más apropiados, dedicar tiempo al autocuidado y comprobar la viabilidad de nuestros objetivos, algunas veces ambiciosos”.
Más que una moda pasajera
Estos esfuerzos por entender la capacidad de gestionar en el entorno actual no son sólo una moda más de la psicología. Se basan en la experiencia, a diferencia del efecto Barnum (BE), llamado así por el showman P.T. Barnum, que describe cómo nos podemos dejar engañar por descripciones vagas de nuestro ser (el BE es, por ejemplo, la razón por la que los horóscopos, que relacionan los tipos de personalidad con las fechas de nacimiento, son tan populares).
Resulta fácil elaborar largas listas de competencias que todo directivo debe tener, como una mentalidad estratégica… Pero cada C-suite, con ayuda de los responsables de RRHH y de talento, tiene que lidiar, hoy en día, con la diferencia entre las competencias que hay que desarrollar y los factores que van a diferenciar a sus mejores directivos y van a dar a la empresa una ventaja competitiva en el futuro.
Los CEOs, los consejos de administración y los líderes de RRHH con los que he trabajado me han dicho que se están replanteando esos factores, puesto que muchos de los futuros directivos por los que apostaban parecen haber perdido el rumbo en los últimos dos años, mientras que otros se han convertido inesperadamente en potenciales directivos. En otras palabras, descubrieron que algunas personas tenían un mayor coeficiente de crisis que otras. Un concepto que deberá incorporarse al léxico de la gestión a medida que las empresas diseñen nuevos modelos de evaluación y de desarrollo de futuros líderes.
Un coeficiente de crisis alto también incluye la capacidad de liderar sabiendo cuáles son las necesidades de las personas y haciendo un equilibrio entre esas necesidades y con el cómo y el cuándo tomar decisiones difíciles. Muchos directivos, cuando se enfrentaban a sus empleados traumatizados por la pandemia, tuvieron que buscar la forma de ayudar a las personas y mantener el negocio en marcha al mismo tiempo.
Para empezar a aplicar este nuevo coeficiente, hay que hacerse algunas preguntas. ¿Cuáles han sido los mayores retos de liderazgo en los últimos dos años? ¿Quién los ha gestionado bien? ¿Quién ha tenido problemas? ¿Cuáles son los patrones comunes? Si asumimos que la complejidad, la incertidumbre y la disrupción sólo van a aumentar con el tiempo, ¿qué capacidades necesitan los futuros líderes de las empresas?
Esta lista no pretende ser definitiva. La cultura y el contexto de cada empresa son únicos, y habrá matices sutiles que expliquen por qué algunos directivos prosperan en una organización y no lo hacen en otra. Pero el concepto de coeficiente de crisis debería ser un punto de partida sobre el que debatir dentro de mi organización. Responder a estas preguntas te permitirá empezar a construir un modelo de inteligencia en momentos de crisis para tu empresa.
