Elegir el CEO idóneo es una de las principales prioridades de los miembros del consejo de administración, y puede que sea su mayor responsabilidad. Sin embargo, el sistema que la mayoría de las empresas y sus consejos han utilizado para elegir al primer ejecutivo en el siglo XXI es un vestigio del siglo XX. A menudo, al consejo simplemente se le presenta un listado de candidatos confeccionado por otros. “Cuando se trata de la sucesión del CEO, parece que nos limitamos a las ‘mejores prácticas’ de la década de 1990”, nos contaba en 2020 el director de recursos humanos de un gigante de las telecomunicaciones.
Esto tiene que cambiar. Las distintas oleadas de crisis y desafíos de los dos últimos años -la pandemia, los problemas con las cadenas de suministros globales, la inflación, la escasez de talento, las tensiones geopolíticas y el auge del llamado capitalismo de los grupos de interés- han creado una nueva serie de dificultades para los líderes empresariales. También han puesto en jaque los planes de sucesión de muchas empresas, ya que algunas de las compañías emergentes más prometedoras parecen haber perdido el paso al enfrentarse a las nuevas exigencias de liderazgo, mientras que otras han conseguido mejorar su imagen al liderar con agilidad y calma a lo largo de todo este tiempo de crisis e incertidumbre. Como consecuencia, la presión por identificar al mejor líder nunca ha sido tan grande, por lo que repensar los planes de sucesión debería ser una prioridad para los consejos de administración de todo el mundo.
A menudo, el problema para identificar a los candidatos más adecuados radica en la forma de elaborar la lista de aspirantes. Por lo general, se centra la atención en quién es el líder, sin dar mayor importancia a las capacidades que necesita para hacer realidad la estrategia de la empresa. En cambio, si los debates en torno a la sucesión de una compañía se transformaran en un proceso hacia arriba para los consejos de administración -y sus integrantes tuviesen claro que necesita la compañía antes de valorar a los mejores candidatos-, este tendría que tener en cuenta tres desafíos diferentes y totalmente predecibles.
Con demasiada frecuencia, los consejos de administración no eligen al mejor candidato porque se centran en los criterios equivocados
Como son previsibles, estos retos pueden anticiparse y solucionarse con éxito. En primer lugar, es preciso empezar por el qué y no por el quién. De este modo, se podrá establecer un marco de decisión más realista y concreto. En segundo lugar, se debe tratar de minimizar el ruido dentro del consejo de administración. Hay que asegurarse de que los directivos utilicen conceptos comunes e ideas compartidas como estrategia, agilidad, transformación y ejecución. En tercer lugar, al realizar los análisis de los candidatos se debe tener en cuenta este análisis compartido, y hay que realizar una evaluación objetiva de la trayectoria y el potencial demostrado por cada uno de ellos para minimizar la parcialidad en la toma de decisiones de los propios miembros del consejo.
Son muchas las compañías que no tienen en cuenta estos aspectos a la hora de confeccionar sus listas de candidatos y confían, en cambio, en las vías tradicionales. Por ejemplo, el CEO puede tener sus candidatos preferidos, o se le puede pedir a una firma de headhunting o a un psicólogo de empresa que dibuje un perfil de rol ideal o un listado de competencias para preseleccionar a los candidatos internos y externos. Este énfasis excesivo en el perfil en el quién podría ser el próximo CEO desencadena en dos errores. Por una parte, favorece la idea del “gran líder” (la creencia de que la persona adecuada resolverá por sí sola todos los problemas de la empresa). Además, pasa por alto puntos ciegos que tienen que ver con la operativa, la cultura y la estrategia de la compañía. En un clima empresarial tan cambiante, este fallo conduce a decisiones que los consejos de administración y los inversores acaban por cuestionar.
Por ello, proponemos un enfoque alternativo. Se trata de un marco de tres pasos que ayuda a que el proceso sea más riguroso, reflexivo y centrado en la estrategia, algo que a veces resulta sorprendente.
Según Saundra Pelletier, directora general de Evofem Biosciences, “la pandemia puso de manifiesto altos niveles de miedo y parálisis en personas que trabajaban sin problemas en entornos vivos y conectados pero que, simplemente, cuando se han encontrado en la soledad del trabajo a distancia se han visto incapacitadas”. En su momento, era difícil saber quiénes iban a ser esas personas, puesto no se podía en un entorno de trabajo normal. Por el contrario, hubo otras que sorprendieron de forma positiva, ya que tenían una confianza silenciosa en sí mismos que no habían podido mostrar antes de la epidemia”.
A continuación contamos, uno a uno, los pasos necesarios para generar un proceso de sucesión más eficaz del CEO en los consejos de administración.
1. Empieza por la estrategia y la ejecución, y no por las cualidades individuales. Para iniciar el proceso de planificación de la sucesión es necesario responder algunas preguntas básicas: ¿Qué problemas ha de resolver nuestra estrategia? ¿Cómo se ajusta el plan de sucesión a nuestra estrategia empresarial? ¿Cómo se relaciona la cultura que tenemos con la cultura que queremos tener? Ninguna de estas preguntas parte de quién será el próximo CEO; todas se centran en crear una idea compartida del futuro y de la complejidad del terreno que tendrá que afrontar la dirección de la empresa.
Por ejemplo, una empresa global de servicios profesionales se enfrenta al reto urgente de la sucesión. La empresa necesitaba acelerar un proceso que ya estaba en marcha y comenzó con la contratación de una empresa headhunting para evaluar a los 20 líderes más importantes de la compañía (como en todos los ejemplos que compartiremos en este artículo, la empresa pidió no ser nombrada). Los resultados de dichas evaluaciones 360º supusieron un reto para el máximo responsable de recursos humanos: un exceso de información (los informes finales se apilan en una torre de 20 centímetros), “abstracta, poco concreta y difícil de presentar ante el consejo”, explicaba.
Le sugerimos que se centrara en el conjunto de problemas que el próximo CEO y su equipo tendrían que resolver. ¿Disponen los candidatos de las capacidades necesarias para ejecutar la estrategia de la empresa? La pregunta provocó un silencio incómodo. El responsable de recursos humanos se dio cuenta de que el proceso de evaluación había respondido a varias preguntas, que probablemente eran las equivocadas. ¿Cómo es el CEO más adecuado sobre papel, y quién de entre nuestros 20 principales directivos se ajusta mejor a ese perfil?
Poner en práctica una estrategia puede parecer una cuestión sin importancia para los directivos, pero ahondar en los obstáculos que se deben superar para que la estrategia se haga realidad puede suponer un reto considerable. Es más, los desafíos difieren de una empresa a otra. La mayoría de los planes de sucesión oficiales sufren de un problema de altitud: o bien son demasiado elevados y vagos, describiendo simplemente lo que hace la empresa, o son demasiado complejos, esbozando una lista de prioridades o iniciativas a corto plazo. Una sucesión sólida exige un nivel de claridad superior sobre el qué y el cómo de la estrategia, algo en lo que debería participar el consejo de administración antes de confeccionar una lista de candidatos.
2. Crea unos criterios compartidos para evaluar y analizar a los candidatos. En su último libro, ‘Noise: A Flaw in Human Judgment‘, Daniel Kahneman, el economista ganador del Premio Nobel; Olivier Sibony; y Cass R. Sunstein desgranan el fenómeno del ruido en la toma de decisiones. El ruido, en este sentido, se genera por la falta de claridad y el uso de criterios distintos en la toma de decisiones. En el contexto de la sucesión, el ruido se crea cuando los miembros del consejo tienen ideas diferentes y a menudo inconscientes, de la estrategia; sus implicaciones operativas y culturales; o de las cualidades, habilidades y experiencia que más les importan. Palabras como agilidad, resiliencia, estrategia, visión y liderazgo, si se dejan sin definir conducen inevitablemente a discusiones en el seno del consejo que generan mucho ruido.
Por eso el segundo paso es reducir el ruido mediante la definición explícita de los obstáculos más importantes a los que se enfrenta la empresa. En una organización con la que trabajamos, el consejo tenía que elegir al sucesor del fundador, que había construido una cultura crucial para el éxito de la compañía. Los integrantes del consejo se referían a la palabra visión, una y otra vez, sin detenerse a aclarar lo que significaba. Cuando pusimos el acento en esa circunstancia, acordaron que la visión constituía la principal ventaja competitiva de la empresa: su capacidad para anticiparse a lo que los clientes necesitaban a dos o tres años vista, a menudo antes de que los propios clientes reconocieran esas necesidades. Esa especificidad dio lugar a debates más constructivos sobre cómo la visión podría identificarse en las capacidades y el historial del futuro máximo ejecutivo.
3. Estructura el proceso para minimizar los sesgos. El sesgo es diferente del ruido. El ruido es una falta de entendimiento compartido sobre los criterios de decisión, mientras que el sesgo entra en juego cuando los miembros del consejo se basan en sus preferencias personales para evaluar a los candidatos. A pesar de todo el trabajo que se ha hecho para reducir el sesgo inconsciente e implícito mediante programas de formación, hay pocas pruebas de que haya conducido a cambios radicales.
Ese fue el reto al que se enfrentó el consejo de administración de una compañía familiar que estaba atravesando un proceso de sucesión difícil. El padre que se jubilaba y quería realizar un traspaso justo y objetivo del testigo a uno de sus dos hijos. Tenía una fuerte predisposición hacia el mayor, porque eso es lo que había ocurrido en su propio caso, cuando tomó el relevo de su padre. Pero, como CEO, también le preocupaba que su voto tuviera un peso excesivo en el consejo de administración.
El CEO y el responsable de Recursos Humanos crearon unos criterios compartidos para ayudar al consejo a evaluar a los dos candidatos, de una forma más analítica y objetiva. La presencia del hermano menor en la empresa destacaba por su mentalidad innovadora, y la lealtad que había generado en sus equipos en las partes del negocio que había dirigido. El hermano mayor tenía una mayor experiencia en todas las líneas de negocio de la compañía, y utilizaba esa visión de gran angular para evaluar constantemente y adaptarse a los retos de la compañía en el corto y el largo plazo. Con esta visión, el consejo de administración se preguntó qué capacidades eran más importantes para impulsar el éxito de la empresa en los próximos años. Al final, eligieron al hermano mayor, pero su elección se basó en un debate más completo sobre los motivos y los riesgos inherentes a su decisión.
