Caos. No hay otra palabra para describir lo que la mayoría de las compañías -y sus líderes- han vivido en los últimos años. Primero, sufrimos la pandemia. Después, se desató una crisis económica mundial, seguida de un repunte imprevisto de demanda por parte de los consumidores. Luego, se produjo una guerra por el talento muy competitiva. Y ahora, nos enfrentamos a conflictos geopolíticos, una subida exponencial de la inflación y de los tipos de interés. En medio de estos altibajos históricos, parece lógico que muchos líderes empresariales quieran volver a lo conocido, a donde estaban antes del caos.
Sin embargo, esta mentalidad resulta completamente errónea en entornos volátiles y, casi siempre, conduce a un enfoque equivocado: aplazar decisiones, recortar gastos, atrincherarse y confiar en que la tormenta pasará. Es una receta para la inercia.
Los directivos que han tenido éxito reconocen la necesidad de transformarse continuamente de principio a fin. Y están más que obsesionados con alcanzar los resultados que se proponen
Las empresas top, sin embargo, avanzan a toda velocidad en otra dirección. Más que intentar recrear los años previos a la pandemia, están apostando por mejorar sus capacidades digitales, ser más flexibles y consolidar otros logros alcanzados desde 2020, momento en el que la crisis condensó años de avances en apenas unos meses. Estos directivos son conscientes de que las inversiones en transformación son fundamentales para cualquier compañía y prevén emerger de esta época de volatilidad con nuevos modelos de negocio y nuevas fuentes de ingresos. En definitiva, pretenden salir ganando gracias a la transformación y tienen muy claro cómo hacerlo. Incluso se podría decir que están “obsesionados”.
¿Qué están haciendo los ganadores?
Recientemente, PwC ha recogido la opinión de más de 2.000 líderes empresariales para determinar cuáles son los factores que diferencian a las compañías más punteras de las demás -y lo hemos cuantificado en 40 áreas de gestión y de inversión de las empresas-. ¿La conclusión? El 20% de las empresas punteras líderes han experimentado una mejora (entendida esta como el incremento del margen de beneficio combinado con el aumento de ingresos y ajustado al sector de actividad) más de trece veces superior a la de sus competidores. Estas compañías, en lugar de dejarse dominar por el pánico, paralizarse o dar marcha atrás, realizaron inversiones proactivas en sus modelos de negocio, operativos y tecnológicos que han empujado la mejora de los resultados en áreas como la innovación, la velocidad de salida a mercado y la flexibilidad.
¿Qué deberías hacer tú?
Según el estudio de PwC, para llegar a formar parte de estas compañías líderes es necesario hacer las cosas de forma diferente, lo que es posible que también suponga un cambio para ti como líder. Las transformaciones empresariales fracasan por diferentes motivos, y el liderazgo puede ser uno de ellos, sobre todo si detectamos deficiencias a la hora de identificar amenazas y oportunidades en tiempos de incertidumbre y no somos capaces de reaccionar ante ellas. Por el contrario, cuando un líder triunfa, es consciente de la necesidad de una transformación continua, integral y de principio a fin, y centra sus esfuerzos en ello. ¿Qué tipo de líder soy? Las siguientes seis preguntas te ayudarán a determinar en qué punto te encuentras.
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¿Soy capaz de impulsar transformaciones? Desde siempre me ha parecido que los jefes inspiran miedo y crean barreras, mientras que los líderes promueven la colaboración, el compañerismo y la convicción. En una recesión económica u otro tipo de crisis, estas características se hacen más evidentes. Sin embargo, ningún líder es capaz de hacerlo solo. Para garantizar el éxito, es necesario contar con personas de confianza que puedan transformar su visión en acción, crear valor para los consumidores y mantener a los empleados implicados, felices y productivos. ¿Estás dedicando tiempo a fomentar las relaciones y a asegurarte de que tu gente tiene lo que necesita para triunfar, tanto personal como profesionalmente?
Emprender este camino puede resultar difícil si has estado trabajando de la misma forma durante algún tiempo, y puede que requiera un reajuste. Por ejemplo, recuerdo a un directivo que estaba teniendo dificultades para llevar a cabo una transformación de gran calado en el back-office, y ello se debía en parte a que su estilo de liderazgo tendía a reprimir los debates constructivos. Lo cual, a su vez, limitaba a su equipo. Por ejemplo, la capacidad creativa de su equipo, e incluso su desempeño, se veían mermados. Afortunadamente, se dio cuenta de que tenía un problema y lo afrontó, hablando abiertamente con sus directores sobre el tema y comprometiéndose a escuchar sus opiniones con más atención. Con su ejemplo dio un nuevo tono a la transformación y, con el tiempo, también a la compañía.
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¿Exijo -y empujo- el retorno de la inversión (ROI)? Muy a menudo, estas tres letras se pasan por alto, incluso, aunque parezca irónico, durante una crisis. ¿Por qué? Durante una recesión económica, las compañías están bajo la presión de pensar en todo lo que hacen y en cada una de sus fuentes de valor. Deben analizar hasta la última piedra. Este sentido de urgencia hace pensar a los directivos que tienen que recortar gastos en todo, cuando en el fondo sólo es necesario recortar aquellas inversiones que no generen un retorno, un ROI.
Y esto no es todo. Es importante recordar que el objetivo de la empresa es podar el árbol para que prospere, no limitarse a cortar ramas. Cualquier recorte debe preparar a las personas, los equipos y los departamentos para triunfar a largo plazo, a pesar de las dificultades a corto plazo. Una de las maneras que he visto a líderes conseguirlo es tomando decisiones -tanto reducir inversiones como aumentarlas- y hacerlo en función de su posible impacto financiero y no financiero. Esto puede resultar tan simple como hacer una matriz dos por dos, con el impacto financiero en un eje y el no financiero en el otro. En este ejercicio es importante incluir a los cuatro grupos de interés más importantes: empleados, clientes, inversores y la comunidad en la que opera la empresa.
Cada directivo dará prioridad a estos grupos de forma diferente, y eso está bien, pero asegúrate de tomar en consideración a los cuatro. Con esta visión más amplia del ROI, tendrás muchas más probabilidades de anticiparte a las consecuencias de tus decisiones y tomar medidas inteligentes y preventivas que aumenten las probabilidades de mantener a los grupos de interés alineados contigo y garantizar el éxito de la transformación.
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¿Estoy atento al M&A y a otras oportunidades de negocio? Cuando crece el temor a una posible recesión, las compañías procuran mitigar los riesgos, mantener el statu quo y cerrar las escotillas. No obstante, el tiempo corre en su contra. Según la última Encuesta Mundial de CEOs de PwC, casi el 40% de los presidentes y consejeros delegados afirman que su empresa, si sigue por el camino actual, podría dejar de ser económicamente viable dentro de diez años. Durante las recesiones, las empresas con visión a futuro saben que pueden acometer compras con grandes descuentos. Las desaceleraciones crean gaps en el mercado de modo que nuestros competidores pueden ganar cuota, y se abren posibilidades para que las empresas encuentren startups y compañías que les ayuden a generar ingresos, talento e incluso nuevos modelos de negocio en un futuro.
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¿Priorizo mis relaciones con los clientes? En momentos difíciles, es muy fácil ver a los clientes como un medio para conseguir un fin, es decir, una manera de aumentar nuestros ingresos y de mejorar nuestra cuenta de resultados. Sin embargo, este enfoque puede ser un error, ya que tus clientes/consumidores también están sufriendo los mismos desafíos y esta es tu oportunidad para ayudarles. Preocúpate por sus problemas y descubre cómo puedes estar a su lado. Los estudios realizados por PwC demuestran que cuando las compañías incorporan un profundo conocimiento de sus clientes a sus modelos de negocio, a sus operaciones y a su toma de decisiones, no sólo aumentan el valor para los consumidores, sino que obtienen información que les ayuda a diferenciar aún más su negocio.
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¿Estoy escuchando lo que pasa afuera? ¿Con qué frecuencia encuentras inspiración e ideas más allá de tu industria? Los directivos con mayor capacidad de transformación buscan enfoques innovadores en otros sectores para abrirse a nuevas perspectivas. Ya sea a través de conversaciones con ejecutivos de otros sectores, con entrenadores deportivos o psicólogos, leyendo e investigando casos de éxito o hablando de tú a tú con los empleados más jóvenes de tu propia organización. Con frecuencia, encontrar nuevos puntos de vista puede suponer una poderosa fuente de inspiración. No esperes a que esas ideas vengan a ti. Trabaja tu red personal y profesional y búscalas, y luego dedica tiempo a las conversaciones que surjan. Al fin y al cabo, también puedes ayudar a otros compartiendo tus propias experiencias.
Otra gran fuente de inspiración pueden ser los directivos que han atravesado procesos de transformación. El trayecto puede suponer un enorme reto para las personas y, si tú lo estás liderando, es probable que tengas los nervios de punta en toda la empresa. Y si no es así, puede que no estés apuntando lo suficientemente alto. ¿Quién mejor que otro responsable de transformación para ayudarte a pensar, por ejemplo, en cómo trabajar con tu Consejo de Administración, cómo acceder al talento que necesitas o cómo -y cuándo- tomar decisiones difíciles sobre las personas? Las redes informales permiten a los líderes superar estos y otros retos.
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¿Debo obsesionarme con obtener los mejores resultados? todos hemos sido testigos de que los mejores líderes destilan foco y concentración, y eso se refleja en sus esfuerzos de transformación. Las empresas que obtienen los mejores resultados van más allá de la excelencia operativa y aspiran a una reinvención integral que se extienda a sus modelos de negocio, operativos y tecnológicos. Y tú también deberías hacerlo. Este tipo de transformaciones te permiten reforzar los ecosistemas, cerrar las brechas de capacidades y diseñar mejor tus futuros flujos de ingresos. Se trata de una labor fundamental para cualquier negocio, y los ejecutivos que triunfan en ella abordan esta tarea centrados en lo que deben hacer.
¿Cuál es el grado de concentración necesario? En una reciente encuesta de PwC, los directivos de las empresas de mayor rentabilidad eran un 33% más propensos que el resto a señalar que su compañía “sólo se centra en actividades que impulsan el rendimiento”. O dicho de otro modo, las cosas salen bien cuando se adopta un liderazgo firme -e incluso un poco obsesivo- ante la importante tarea que supone una transformación.
