Cuando se rompe la confianza en una familia, es inevitable que el negocio familiar se resienta. La historia está llena de disputas en empresas familiares. No resulta sorprendente, por tanto, que el 85% de los 2.043 directivos de 82 países entrevistados en nuestra 11ª Encuesta Mundial de la Empresa Familiar, aseguren que la confianza entre los miembros de la familia es fundamental. La buena noticia es que cerca de tres cuartas partes (74%) de los encuestados aseguran confiar plenamente en los miembros de su familia.
Además, el 23% cree que los niveles de confianza entre ellos son altos. Sólo una pequeña minoría afirma que son niveles bajos. Sin embargo, esto no lo es todo. Como se puede ver en el gráfico, siguen existiendo algunos gaps sobre los que deberíamos trabajar.
Las relaciones entre los miembros de la familia, tanto los que están involucrados en el negocio como los que no, pueden influir en la gestión de la empresa. Algo que no sucede en las compañías no familiares. Por ejemplo, si la planificación de la sucesión no se gestiona con transparencia, puede llegar a ser perjudicial. No es fácil explicar a un hijo o a una hija que no está haciendo bien su trabajo. No es sorprendente que una parte significativa -uno de cada cuatro- de los encuestados considere que existe una brecha de confianza entre la generación al mando del negocio y la siguiente. Y lo mismo ocurre entre los miembros de la familia que trabajan dentro de la empresa y los que no.
Cuando la confianza es escasa, surgen los conflictos. El 30% de los encuestados dicen tener desacuerdos entre los miembros de la familia que trabajan en la empresa y los que no. Uns discrepancias que afectan a los niveles de confianza de toda la organización. El 22% de los encuestados (y el 24% entre las empresas de segunda generación) considera que los desacuerdos familiares son el principal desafío a la hora de generar confianza entre todos los grupos de interés.
La falta de transparencia y una comunicación deficiente también pueden provocar controversias. Sin embargo, si se establecen estructuras de gestión más formales será más fácil crear y mantener un alto nivel de confianza entre los miembros de la familia y será posible mantener los tres pilares de un negocio familiar: familia, negocio y patrimonio.
Las empresas familiares a menudo esgrimen la ventaja de no estar condicionadas por las exigencias de reporting a las que se enfrentan otro tipo de sociedades. Los negocios familiares pueden, por ejemplo, apostar por una estrategia a más largo plazo sin tener la presión de los inversores respirándoles en la nuca. Pero para superar y minimizar los conflictos, deberían parecerse más a las compañías no familiares en lo relativo a la estrategia y a la comunicación. Esto es especialmente cierto a la hora de determinar las funciones que los miembros de la familia pueden asumir en la empresa; ya sea como propietarios, como miembros del consejo de administración o en cualquier otro tipo de cargos directivos.
Ante estos desafíos hemos analizado las formas en que las familias pueden generar confianza utilizando un modelo desarrollado por Sandra J. Sucher, profesora de gestión de la Harvard Business School y autora, junto con Shalene Gupta, de ‘The Power of Trust’. El modelo describe cuatro pilares de la confianza: competencia (¿es buena la empresa en lo que hace?), motivo (¿a qué intereses sirve la compañía?), recursos (¿está utilizando la organización los medios necesarios para alcanzar sus objetivos?) e impacto (¿cuál es el impacto tangible del negocio, en comparación al propósito que dice tener?).
Si se estudian las relaciones y los desafíos a los que se enfrentan las familias desde la perspectiva de estos pilares, es posible identificar las acciones clave que pueden tomar los responsables para garantizar que la confianza siga siendo alta, y que se preserve el legado familiar. Incluso a medida que la empresa y la familia van creciendo con el paso de las generaciones.
Definir las funciones y capacidades con claridad minimiza los problemas
Dirigir una empresa familiar supone tener numerosas y difíciles conversaciones, como cualquier otro directivo, sobre operaciones, resultados con familiares y, en muchas ocasiones, con aquellos que van a ser los futuros líderes de la empresa. Esta no es una tarea sencilla. Normalmente, no todos los miembros de la familia tienen las mismas expectativas sobre su papel en la empresa o están de acuerdo con la estrategia. Además, no todos los familiares gozan de los mismos niveles de confianza. Es más, el 41% de los encuestados afirma que no todos comparten los mismos puntos de vista y prioridades sobre la dirección de la empresa.
En un encuentro de la NextGen Leader Academy de PwC, celebrado en Boston en agosto de 2022, la sala estaba llena de jóvenes líderes de compañías familiares altamente cualificados y capaces, con una media de edad de 33 años. Todos tenían puestos de liderazgo en sus negocios familiares y dirigían a cientos de personas. Sin embargo, una mayoría reconocían estar un poco perdidos sobre el rumbo de sus compañías y el papel que deberían desempeñar. El respeto por sus mayores, junto con un cierto grado de temor por el futuro, les impedía hablar sobre sus roles a largo plazo.
La gran mayoría de los directivos de compañías familiares dicen que la comunicación dentro de la familia es buena. El 65% asegura que la información relevante se comparte de forma transparente y en tiempo; y el 65 %, que los familiares se comunican con regularidad con los grupos de interés sobre el negocio. Pero esto significa que todavía, cerca de un tercio no lo hace lo que debiera, y es la generación más joven la familia la que, a menudo, se siente excluida o limitada como consecuencia de ello.
El caso es que el mundo de los negocios cambia con rapidez, independientemente de su propiedad. Transformarse es imprescindible y los directivos deben de ser claros sobre lo que esto significa para la compañía. Como dice Philippe Haspeslagh, presidente de honor de Ardo, una empresa familiar de alimentos congelados con sede en Bélgica y valorada en 1.300 millones de dólares: “En nuestra empresa, lo que más nos hizo avanzar fue que la generación actual dejase de definir cómo debía ser los próximos años. Le pedimos a la nueva generación que preparara su visión y que nos la presentara”.
Escribe unos estatutos familiares en los que se establezca qué quiere conseguir la familia y cómo
Los estatutos recogen la misión de la familia -su licencia para operar- y van más allá de fijar y especificar los dividendos que pueden esperar sus miembros. Pueden incluir todo, desde la sostenibilidad hasta los objetivos financieros, pasando por las relaciones con la sociedad. Además, es importante que incluya acciones concretas sobre lo que la empresa representa. En nuestro estudio, el 68% de los entrevistados afirman tener un sentido claro de los valores y del propósito de la compañía. Pero sólo el 43% asegura que esos valores y propósitos están escritos, y nada más que el 36% dice que han sido comunicados a los miembros de la familia.
Tener una misión escrita, creada a partir de las ideas tanto de los que trabajan en la empresa como de los que no, ayuda a gestionar las expectativas y puede reforzar la ventaja natural de las empresas familiares cuando se trata de una visión a largo plazo del retorno económico, el llamado enfoque del capital paciente. Por el contrario, cuando los valores y los objetivos se dejan a la interpretación, es inevitable que surjan discrepancias. Cuando hay una empresa, la comunicación en la familia puede llegar a ser un reto. “Es complicado entender lo que se quiere decir cuando cada uno quiere transmitir su idea. Por eso, todos debemos tener claros nuestros valores y nuestra misión”, afirma Whalen Kadji, director de proyectos del conglomerado empresarial camerunés Kadji Group y nieto del fundador de la empresa.
Dar por sentado que las distintas generaciones comparten los mismos valores es poco sensato. Helena Brennand, asesora de gobierno familiar de la consultora Valor y accionista del Grupo familiar Cornelio Brennand, con sede en Brasil, afirma: “Reunimos a las personas para hablar de nuestros valores y nuestro propósito. Como presidenta del consejo de familia, entiendo que es nuestra responsabilidad que los miembros de la familia los entiendan, para asegurarnos que se comunica de forma adecuada”.
Existe una correlación entre confianza, comunicación y rendimiento. Nuestra encuesta muestra que los entrevistados que tienen mayores niveles de confianza informan de menos conflictos, y los que tienen los valores por escrito tienen niveles más altos de crecimiento en los últimos 12 meses.
Una estructura de gobierno formal y organizada, mejora la transparencia y la comunicación
Una estructura de gobierno define cómo los miembros de la familia funcionan en su relación con la empresa, la sociedad y sus propias funciones y responsabilidades. La armonía y el apoyo entre los familiares son una parte esencial de la riqueza socio-emocional de una familia, que no puede darse por sentada, especialmente cuando se pasa de una generación a la siguiente. Esto es válido no sólo para quienes trabajan en la compañía, sino también para quienes participan en actividades filantrópicas, así como para los inversionistas pasivos. Todos ellos forman parte del capital humano de una empresa familiar.
Contar con una estructura de gobierno adecuada puede ayudar a gestionar las discrepancias. Cuestionar a los directivos de una compañía puede hacer aflorar nuevas ideas, por lo que un cierto grado de conflicto puede resultar saludable. Sin embargo, el nivel de tensión debe ser lo suficientemente alto como para provocar un cambio o innovación, pero no tanto como para desencadenar una fractura o una toma de decisiones inadecuada. Un mecanismo formal de resolución de conflictos es esencial para hacer frente a estas diferencias, pero sólo el 19% de los encuestados de este año afirma disponer de uno, lo que supone una mejora de sólo cuatro puntos porcentuales con respecto a la encuesta anterior, realizada en 2021.
Otro aspecto, relacionado con el gobierno corporativo, en el que las empresas familiares se están quedando rezagadas, es en la composición de sus consejos de administración. Sólo el 9% de los encuestados dice contar con consejos de administración diversos, definidos como aquellos que incluyen dos o más mujeres, un miembro menor de 40 años, una persona ajena a la familia y otra procedente de un sector diferente. Este déficit puede resolverse de forma explícita en unos estatutos familiares que fijen directrices para la composición de los consejos de administración. También, estos protocolos podrían contemplar, entre otras cosas, cláusulas para una sucesión fluida y en tiempo oportuno. “Si se exige a los miembros del consejo familiar que se retiren a partir de los 70 años, esto significa que la generación más joven tiene como mínimo 40 años antes de incorporarse al consejo. Hacer que las generaciones más jóvenes pasen a desempeñar un papel en el consejo facilita la gestión de la transición generacional en general”, señala Haspeslagh.
Una información transparente sobre los objetivos no financieros pone de manifiesto el compromiso por cumplirlos.
Un tema recurrente de la encuesta de este año es que, aunque los negocios familiares cuentan con valores y propósitos claros, a menudo no consiguen transmitirlos y comunicarlos eficazmente, tanto dentro como fuera de la familia.
En cualquier caso, la mayoría de estas empresas quieren ser consideradas líderes en cuestiones que generan confianza en sus comunidades y fuera de ellas. El 64% de los directivos familiares encuestados creen que sus compañías tienen la oportunidad de ser líderes en materia de sostenibilidad, frente al 55% de el estudio de 2021. Además, el 60% considera que las empresas deben aportar mayores beneficios al planeta y a la sociedad, frente al 53% en la encuesta anterior.
Para hacer realidad estas expectativas es necesario definir las iniciativas necesarias y, a continuación, ponerlas en práctica. En palabras de Marike Westra, directora de Comunicación e Impacto Sostenible de COFRA Holding AG, una multinacional suiza de venta de ropa propiedad de la familia Brenninkmeijer: “No se trata de hablar por hablar, sino de preguntarse si se están tomando medidas y cómo se va a demostrar lo que se está haciendo”. Las empresas familiares deberían “predicar con el ejemplo”, siendo más transparentes en sus iniciativas no financieras y haciéndose responsables de su impacto medioambiental, social y climático.
