En la 27ª Encuesta Mundial de CEOs, que se acaba de presentar en el Foro Económico Mundial de Davos, el 45% de todos los CEO aseguran que si sus empresas continúan por la misma senda habrán desaparecido dentro de diez años. Y cuando les preguntamos acerca de los factores que les obligaría a transformar sus modelos de negocio, lo más probable es que digan que la Inteligencia Artificial o el cambio climático. Pero puede que no sepan concretar más. Y ahí está el problema. ¿Cómo se prepara una empresa para el futuro cuando no se sabe qué puede ocurrir?
La respuesta es sencilla: hay que preparar a los profesionales para que se adapten al cambio. Cuando no puedes decirle a tu equipo directivo y a tus empleados para qué tienen que prepararse, tienes que enseñarles cómo estar preparados para cualquier cosa.
Cuando el equipo directivo del taller de pintura del fabricante de automóviles Audi inició un proceso de cambio, decidió confiar en el poder de las preguntas
En 2022, Carsten Mohr, director del taller de pintura de Audi con sede en Ingolstadt (Alemania), se propuso cambiar la mentalidad de su equipo y capacitarlo para afrontar el cambio. El negocio de pintura contaba con 2.000 empleados. La empresa había trabajado de la misma manera durante muchos años, abrazando las nuevas tecnologías a medida que estaban disponibles para mejorar la productividad. Sin embargo, Mohr sabía que la transformación digital de la industria automovilística, las nuevas formas de trabajo y la introducción de la IA, obligarían a sus empleados a asumir mayores responsabilidades. Nuevos competidores estaban entrando en el mercado, y Audi, al igual que el resto de las empresas tradicionales, necesitaba adaptarse a un mercado en constante evolución, en el que cada vez más consumidores se inclinaban por los vehículos eléctricos.
Carsten Mohr se propuso entender cómo afectan estos retos a su equipo. La solución estaba en identificar las principales preocupaciones de los empleados y empezar a abordarlas con el método de comunicación más analógico posible: escuchando.
Cinco sombras de incertidumbre
En latín, Audi significa escuchar (traducido del alemán horch, que es también el nombre del fundador de Audi, August Horch). Y eso es exactamente lo que Carsten Mohr decidió hacer: escuchar las preguntas que él y su equipo se hacían. Mohr eligió un enfoque centrado en las personas para entender cómo se produce el cambio verdadero. Consiste en comprender y aceptar los cinco niveles o sombras de incertidumbre en el camino hacia la transformación: preguntarse, ser escéptico, curioso, dudar y ser creativo.
“Necesitábamos entender lo que realmente era importante para los empleados para poder realizar cambios relevantes”, recuerda Stine Thomssen, que forma parte del equipo directivo de Mohr.
Entender lo que verdaderamente les importa a los empleados requiere comprender su forma de pensar y hablar sobre su día a día. Esto supone aproximarse de forma sistemática a las cuestiones que se hacen unos a otros en la empresa. En el caso del taller de pintura, supuso organizar varios seminarios y utilizar una plataforma digital para que los empleados participaran en conversaciones entre ellos sobre el futuro. Para Mohr y su equipo directivo, no se trataba de responder a todas las preguntas. Más bien, querían entender la motivación que había detrás de ellas y a quién iban dirigidas, para poder asegurarse de que sus propios esfuerzos de comunicación fueran más efectivos y útiles.
Así se desarrollaron las etapas:
1. Preguntarse: ¿Por qué hago esto?
En conversaciones con su mentor, Stefan Daniel, Mohr se dio cuenta de que el primer paso para preparar a su equipo para lo desconocido era trabajar en sí mismo. De modo que cuando Daniel lo animó a que saliera a caminar y reflexionara sobre una serie de preguntas acerca de lo que se necesitaría para construir un futuro mejor para 1) la empresa, 2) el equipo y 3) él mismo, Mohr se lo tomó muy en serio.
“Elegí una ruta de 22 millas y, a la espera de respuestas, caminé y caminé. Cuando llegué a mi destino, no tenía respuestas. Aquí aprendí que las respuestas necesitan tiempo para madurar. Fue la primera vez que vi el poder de las preguntas, porque preguntas como “¿Qué es el éxito para mí?” y “¿Por qué debería confiar mi equipo en mí?” no son fáciles, y no tienen respuestas sencillas. Pero reflexionar sobre ellas me ayudó a aclarar mi punto de vista y lo que quiero, y eso se convirtió en la base del proceso siguiente”, afirma Mohr.
Descubrir que podía tomar decisiones importantes y progresar a pesar de no tener todas las respuestas, le dio a Mohr la confianza y la valentía necesaria para invitar a su equipo directivo a mostrarse inseguro y explorar lo desconocido con él.
2. Escepticismo: ¿Estamos seguros de que esto es lo que queremos?
Para que su equipo se adaptara al cambio, Mohr también necesitaba que su directiva se abriera a la transformación. Una vez más, no había respuestas fáciles. Thomssen afirma: “Somos un equipo de nueve líderes responsables de docenas de directores de grupo y más de 2.000 empleados. Con los obstáculos a los que se enfrenta la industria automovilística, todos sabíamos que era necesaria una transformación, pero necesitábamos crear un punto en común por encima de las diferencias de edad, jerarquía, sexo y estilo de liderazgo.”
En lugar de precipitar el proceso, Mohr dejó espacio para que todos compartieran y debatieran sus inquietudes. Durante cuatro meses, el equipo directivo intentó determinar qué tipo de preguntas les harían sus empleados y cómo responderlas. El resultado fue que el equipo directivo se comprometió a ayudarse mutuamente y a practicar una cultura de confianza. Se convirtieron en un equipo de embajadores de una nueva forma de orientar el futuro del taller de pintura.
3. La curiosidad: ¿Qué es posible?
Mohr comprendió que la mejor manera de que sus empleados se preparen para el cambio era mantener conversaciones con sus colegas sobre el futuro. No podía someter a los 2.000 empleados al mismo proceso que él y su equipo directivo. Pero a través de una herramienta digital de alineación de estrategias, invitó a todos a hacerse preguntas entre sí sobre cómo debería ser el futuro de la compañía.
La plataforma digital está diseñada para que los empleados expresen y exploren su curiosidad, sus sueños y sus miedos en múltiples interacciones entre colegas de distintos equipos. Los empleados deciden a quién preguntar y sobre qué preguntar dentro del tema común. Cuando reciben y responden a una pregunta, se les incita automáticamente a formular una nueva pregunta, como en un relevo. La sesión de preguntas dura cinco días, y cuando se cierra, el resultado colectivo se comparte automáticamente con todos los líderes y empleados participantes, proporcionando una base común para el proceso en curso.
Para motivar a la gente a unirse al relevo de preguntas y respuestas, Mohr envió un breve vídeo a todos los empleados en el que compartía sus ambiciones, pensamientos y argumentos para dirigir el taller de pintura hacia una nueva forma de pensar y trabajar. Y gracias a sus debates en profundidad, el equipo directivo pudo explicar y comunicar mejor el núcleo de lo que era la transformación, por qué la empresa necesitaba pasar por ella y por qué era importante que participara el mayor número posible de empleados.
4. Dudas: ¿A quién se le debe confiar qué?
Los empleados del taller de pintura de Audi demostraron ser dignos de la confianza de Mohr: “Todas las 593 preguntas y 474 respuestas se ajustaban al tema”, afirma.
Pero los resultados asombraron al equipo directivo. “Antes de poner en marcha el proyecto, elegimos seis palabras clave de las que pensábamos que hablarían nuestros empleados. Las palabras clave eran organización, tareas, personal, desarrollo, responsabilidad y reconocimiento. Y no acertamos ni una”, dice Thomssen.
Las principales preocupaciones reales de los trabajadores eran la creación de valor, la armonización general, el entorno de trabajo, la cultura y la colaboración. Y al observar las respuestas de quién preguntaba a quién, el equipo directivo aprendió mucho sobre su organización.
Comprobaron, por ejemplo, que los miembros del equipo interno de control de calidad del taller de pintura no disponían de sólidos vínculos de comunicación con sus colegas. “Decidimos trabajar para mejorar la comunicación y los procesos del equipo de control de calidad interno del taller de pintura”, explica Thomssen. “Esto reforzará nuestro control de calidad, que es muy importante para un sistema sensible como un taller de pintura”.
Otro aspecto clave fue que los especialistas en fabricación (empleados que trabajan por turnos) hacían preguntas más orientadas hacia la estrategia de lo que esperaban los líderes, lo que dio lugar a que los empleados dirigieran sus preguntas al equipo de liderazgo en lugar de a sus líderes de equipo y de grupo. “Decidimos involucrar a más miembros del equipo en las conversaciones estratégicas, para que puedan asumir más responsabilidad a la hora de responder a las preguntas que son importantes para la gente”, afirma Mohr.
Aunque la mayoría de las preguntas fueron debatidas y respondidas por el equipo directivo o los empleados, hubo una serie de preguntas -el 13% del total- que requerían más debate y se identificaron como preguntas que todavía no había que responder. Estas preguntas sentaron las bases de una nueva forma de abordar las inquietudes en el taller de pintura.
5. Creatividad: ¿Cómo podemos crear nuestro futuro?
Entre las preguntas que la gente se hacía y que Mohr no creía que debieran responderse inmediatamente, figuraban las de seguridad laboral y digitalización. Estas preguntas mostraban profundas consideraciones sobre el futuro y ejemplificaban la forma de pensar y de asumir la responsabilidad de las mejoras, y la innovación que el taller de pintura necesita para funcionar bien en un mercado en constante cambio. “Nuestro personal tiene mucha experiencia y muchos conocimientos”, afirma Mohr. “No necesitan que un jefe de taller de pintura les diga qué hacer y cómo hacerlo”.
En su lugar, Mohr creó un “equipo del futuro” formado por representantes de toda la empresa para analizar estas cuestiones que requerían más tiempo de reflexión, y les dio 12 meses para dar con las respuestas. “Como equipo directivo, nuestro trabajo es asegurar y salvar nuestros puestos de trabajo. Y para asegurarnos de que contamos con todas las aportaciones, la experiencia y los conocimientos pertinentes para hacerlo, necesitamos que todo el mundo participe en el debate”, afirma.
El equipo directivo decidió diseñar la transformación a partir de las opiniones e ideas de sus empleados. “Siempre hablamos de cambio y relevancia”, dice Thomssen. “Creo que lo que he aprendido de este viaje es que puedes entrar en la organización como directivo, tener una idea y hacer que los empleados vayan en esa dirección. Pero para hacer un cambio sostenible y profundo y crear un entorno en el que algo pueda crecer y tener una larga vida, hay que hablar de los temas que son relevantes para la personas.”
