Ganar la guerra y no conseguir la paz es un patrón común en la historia militar. La alianza liderada por Estados Unidos tardó 90 días en derrotar al ejército de Saddam Hussein en Irak en 2003. Pero la insurgencia que siguió duró mucho más tiempo. Cuando los líderes dedican recursos y capacidad a ganar la lucha sobre el terreno, pero invierten poco en comprender la complejidad de lo que viene después, es difícil mantener la paz. Existe una analogía con las transformaciones empresariales. Las empresas dedican recursos a realizar el cambio y cantan victoria cuando alcanzan los objetivos a corto plazo. Pero no planifican la sostenibilidad de ese cambio a largo plazo.
Las transformaciones son complicadas, y la mayoría de las empresas fracasan a la hora de ejecutarlas. Incluso las que inicialmente tienen éxito no suelen dar con la fórmula para mantener los cambios realizados. Según apunta el research al respecto, casi el 70% de los cambios que las empresas ponen en marcha, no se consolidan.
Hay tres pasos que pueden ayudar a los líderes a garantizar que sus esfuerzos de cambio no se desplomen una vez que haya pasado el impulso inicial.
Sin embargo, los líderes que den los siguientes tres pasos pueden resolver este problema.
1. Dedica la energía del líder a mantener la transformación. La planificación previa es necesaria para evitar que el cambio se interrumpa una vez puesta en marcha la transformación. Y uno de los mejores esfuerzos que pueden hacer los líderes para planificar una transformación sostenible es enfocar la energía y el conocimiento del jefe al diseño y mantenimiento, a largo plazo, de los procesos, la tecnología y las nuevas formas de trabajar asociadas al cambio.
Las consecuencias de no hacerlo pueden causar estragos en la empresa. Por ejemplo, una gran aseguradora se vio afectada por unas novedades normativas que le obligaron a revisar sus procesos de trabajo. La empresa tenía que hacer un inventario de todas las cláusulas, condiciones y procesos que infringían la regulación, y a continuación, remediar y crear nuevos controles para evitar las infracciones. Se trataba de una empresa enorme, y los cambios implicaban a cientos de consultores externos y decenas de millones de dólares.
Sin embargo, la compañía no tenía un plan para mantener ese trabajo después de que los consultores se fueran y, como resultado, siguió teniendo problemas regulatorios. Si los líderes hubieran puesto desde el principio a personas encargadas de llevar adelante la transformación y si se hubieran asegurado de que tuvieran los recursos necesarios para continuar el trabajo, se podrían haber prevenido los continuos problemas de la empresa.
2. Hacer que la adhesión a la transformación forme parte de la gestión del rendimiento. Los indicadores del rendimiento de la empresa y los incentivos individuales deben apoyar el cambio a largo plazo que los líderes están tratando de crear. El gurú de la gestión Peter Drucker dijo que no se puede gestionar lo que no se puede medir.
En su libro ‘The Critical Few‘, Jon Katzenbach y James Thomas, de PwC, y su coautora Gretchen Anderson, ponen un gran ejemplo para ilustrar cómo las empresas pueden ser creativas a la hora de medir la continuidad a largo plazo de los objetivos de transformación. Una empresa minera de Oriente Medio había realizado esfuerzos importantes para transformar la calidad de sus operaciones. Cuando los responsables de la empresa estudiaron cómo mantener la transformación, se toparon con una métrica incontestable: fotos de la basura. Los equipos de la planta explicaron lo desalentador que resultaba llevar los residuos de la minería a los contenedores y ver que otros empleados no se habían molestado en depositar lo suyo en el cubo, dejando bolsas de basura alrededor del exterior del contenedor. Esto indicaba a los líderes no sólo una falta de respeto, sino una ausencia de la mentalidad con la que se suponía que todos se habían comprometido como parte de la transformación. Así que un directivo de primer nivel propuso hacer una foto de la zona del contenedor cada semana y revisarlas todas durante la reunión de control de la empresa. Con la implicación de la dirección, la basura llegó al contenedor y el equipo mantuvo su compromiso con la calidad.
3. El nuevo paradigma. Los líderes deben ejemplificar los comportamientos necesarios para mantener el cambio. Esto puede hacerse con actos verbales y simbólicos que trasladen a los empleados el compromiso con la transformación. Un estudio realizado por el Instituto Nacional de Investigación Sanitaria del Reino Unido pone de manifiesto la importancia de dar ejemplo. El instituto revisó los programas de transformación en entornos clínicos y descubrió que, de entre una serie de factores que afectan la longevidad de la transformación, el ejemplo de los responsables fue el factor que más contribuyó a la continuidad del cambio.
La experiencia de uno de nuestros clientes confirma esta conclusión. Esta compañía adoptó un software de gestión de las relaciones con los clientes que cuenta con una herramienta para recopilar información de las reuniones con ellos. Pero hacerlo requiere de que los empleados de la empresa que están de cara al cliente escriban las notas de esos encuentros, algo que muchos consideran tedioso. Por ello, el director general pasó a utilizar regularmente la herramienta y a enviar notificaciones de sus informes al equipo ejecutivo y a sus subordinados directos. Se trata de un ejemplo de modelo de conducta. Los correos electrónicos y otras formas de comunicación son importantes, pero al fin y al cabo no son más que palabras. Los líderes deben demostrar su compromiso con el cambio mediante acciones.
Cuando los líderes no abanderan los cambios que desean adoptar, la organización corre el riesgo de que se produzca un retroceso. Por ejemplo, en un proyecto para ayudar a un gran cliente del sector aeroespacial y de defensa a reducir el coste de su función financiera incluía incrementar el umbral de materialidad de determinados informes: no se reportarían las desviaciones inferiores a un millón de dólares. Sin embargo, el director financiero de una de las líneas de negocio siguió solicitando informes. Al ver su comportamiento, otros directores financieros se sintieron obligados a disponer de información similar. Fue como una bola de nieve que rueda montaña abajo que acabó reintroduciendo la mayoría de los informes que se habían eliminado.
Seamos claros: los negocios no son una guerra -y así lo subraya uno de los autores, veterano de la guerra de Irak en dos ocasiones. Pero las transformaciones son una de las cosas más difíciles a las que se enfrentan los líderes empresariales. El éxito es raro, e incluso, cuando se consigue, puede ser fugaz. Para lograr la paz de la transformación, y evitar que las cosas se desmoronen, los líderes deben dar prioridad a la continuidad, e incorporar esa continuidad a los procesos y modelar nuevas formas de trabajar.
