Cuando un CEO toma las riendas de una compañía, hay dos escuelas de pensamiento sobre si renovar la alta dirección. Unos defienden la necesidad de acometer grandes cambios y empezar, así, dejando el sello de la nueva dirección desde el principio con la incorporación de un nuevo equipo directivo. Este efecto barrido, como lo denominan los académicos, permite al CEO impulsar los cambios operativos y culturales necesarios con un borrón y cuenta nueva.

Otros, por el contrario, sugieren que los nuevos CEO tienen tal cantidad de trabajo y de responsabilidades sobre la mesa, que es un error no aprovechar todo el conocimiento interno y el expertise que encuentra a su llegada. De hecho, algunos estudios muestran que demasiados cambios después del aterrizaje de un nuevo CEO pueden ser demasiado disruptivos y llegar a perjudicar la propia marcha de la empresa.

Sin embargo, un reciente informe que analiza el impacto de la creación de camarillas y de facciones, ya sean del régimen anterior o de los nuevos directivos, da una visión más matizada sobre los cambios en la dirección. Una advertencia: la sucesión suele provocar una descenso en los resultados, que puede ser mayor como consecuencia de los enfrentamientos y de las diferencias de las distintas facciones. Este efecto se acentúa cuando la empresa pasa por problemas financieros que, presumiblemente, añaden más estrés a la situación y alimentan el nosotros contra ellos.

Sustituir a la alta dirección puede parecer algo natural con la llegada de un nuevo CEO pero tiene sus contraindicaciones en contextos complicados

Normalmente, los directivos que ya estaban se mantienen en sus puestos por su familiaridad con las estrategias y los proyectos en marcha, mientras que los nuevos se encargan de aportar nuevas ideas y perspectivas. Esta contraposición puede provocar fricciones entre los distintos grupos, según los autores del estudio, y generar un ambiente de confrontación que impacte negativamente en la evolución de la empresa en un momento especialmente crítico para el nuevo CEO. Pero estas situaciones no tienen por qué ser siempre negativas y los distintos bandos dentro de la empresas también pueden provocar un intercambio de opiniones productivo para la compañía. Que esta relación sea perjudicial o sea positiva depende de varios factores, que van desde cómo está marchando la compañía o si el CEO anterior fue despedido o ha sido sustituido como consecuencia de un plan de sucesión.

Para llegar a todas estas conclusiones, los autores analizaron los cambios de 110 CEOs en grandes empresas cotizadas en cuatro países europeos: Holanda, Alemania, Suiza y Reino Unido (estos países tienen distintas regulaciones en relación a la capacidad de los CEOs de hacer cambios discrecionales en el management de las empresas). Los autores recopilaron datos sobre los CEOs y sus equipos directivos de sus informes anuales, webs corporativas y de sus cuentas de redes sociales. Y analizaron las distintas variables que pueden impactar en la composición de los equipos directivos: el tamaño de la empresa, la volatilidad del sector, la edad y remuneración del CEO, el hecho de que esta venga de fuera o no, y el solapamiento de mandatos entre el máximo ejecutivo saliente y entrante.

Para medir la marcha de las empresas después del aterrizaje del nuevo CEO, los autores calcularon la evolución del retorno de los activos, desde un año antes de la sucesión hasta dos años después -un espacio de tiempo lo suficientemente extenso como para poder observar los efectos de la transición en el liderazgo de la compañía-. Los altos directivos que se incorporaron durante el año de la sucesión, o el siguiente, se consideraron nuevas contrataciones y se analizaron distintos aspectos demográficos -edad, sexo, nacionalidad…-.

También tuvieron en cuenta el tiempo compartido entre los directivos anteriores y el antiguo CEO, ya que algunos estudios han confirmado que este factor puede determinar la influencia del máximo directivo sobre sus equipos. En otras palabras, podría dar una medida aproximada de hasta qué punto los directivos que permanecen son “guardianes del régimen anterior”.

Existen distintas formas de mirar a los efectos de los conflictos entre los distintos grupos dentro de la dirección. Las luchas internas parecen ser productivas cuando la sucesión se produce en un contexto relativamente estable: cuando el nuevo CEO era un follower del anterior. En estas circunstancias, la evolución de la compañía apenas cambia. A veces, mejora ligeramente. De hecho, la presencia de grupos enfrentados puede mitigar la caída de los resultados de la empresa, evidenciando que una división sana puede ser positiva, en ciertos escenarios. Esto, como hemos dicho, en el caso en que el nuevo CEO sea un seguidor del anterior. Pero si el nuevo máximo ejecutivo no lo es, la fotografía cambia significativamente. Si la empresa ya no iba bien, estos enfrentamientos pueden  llevar a importantes caídas de los resultados, según los autores. Esto suele suceder también cuando el CEO es despedido.

En este sentido, las diferencias entre los distintos grupos de directivos actúan como auténticas fallas tectónicas: pueden permanecer durmientes o activarse en función del contexto. Los autores cuentan que, en general, los cambios de CEOs se hacen de forma  disruptiva y, en este caso, las empresas analizadas evolucionaron negativamente  en las fases posteriores a la sucesión.

El estudio concluye que los cambios en la máxima responsabilidad directiva de los CEOs -y la necesidad de tener un grupo cercano de personas a las que poder darles determinados poderes-, tienen un impacto relevante en sus resultados. Es natural que los CEOs quieran tener a su alrededor subordinados que le sean fieles o que estén totalmente alineados con su visión estratégica. Pero los autores advierten que reemplazar a los máximos ejecutivos que llevan mucho tiempo en el cargo por su “propia gente”, puede resultar contraproducente en períodos de transición o de mucha presión.

“Lo que sugieren los resultados de nuestro estudio es que los nuevos CEOs deben ser prudentes a la hora de decidir quién contratar y deberían tener en cuenta, por ejemplo, si los nuevos directivos son muy distintos a los que ya están en la alta dirección -en términos demográficos-, lo que podría abrir un fractura en la compañía. La creación de esta situación puede ser especialmente peligrosa en entornos disruptivos y tendrá su reflejo en unos peores resultados de la empresa en un periodo crítico, como son los primeros tiempos del aterrizaje de un nuevo CEO”.