La NASA ha puesto el ojo en Marte. En abril, la agencia espacial hizo volar un dron alimentado por energía solar en el planeta rojo, en lo que fue el primer vuelo con motor en otro mundo. Un mes antes, estrenaba con éxito los cuatro motores de su cohete más potente desde la época del Apolo. Si la financiación y la voluntad política se mantienen, será la nave que lleve a humanos a Marte. James Edwin Webb estaría encantado de verlo.
James Edwin Webb fue el segundo administrador de la NASA, nombrado por el presidente John Fitzgerald Kennedy en enero de 1961. Dirigió la agencia durante los primeros vuelos tripulados de los programas Mercury y Gemini, y marcó el rumbo de las misiones a la luna del Apolo. Webb dimitió en octubre de 1968, dieciocho meses después de que tres astronautas fallecieran en un incendio producido en la cabina del cohete, durante un ensayo del lanzamiento de la primera misión del programa Apolo. Su dimisión se produjo solo unos días antes de que el programa se reanudara con éxito, con el lanzamiento del Apolo 7, y menos de un año antes de que Neil Armstrong pisara la luna.
Tal y como escribió Tom Wolf en su libro ‘Lo que hay que tener‘, Kennedy eligió a James Edwin Webb porque “era conocido como un hombre capaz de hacer que la burocracia funcionara”. El currículo de Webb incluía experiencias de liderazgo en los ámbitos público y privado. Ascendió de director de personal, a tesorero y a vicepresidente de la empresa Sperry Gyroscope, cuando esta pasó de 800 a 33.000 profesionales, y fue presidente de Republic Supply, una empresa con problemas que su matriz, Kerr-McGee Oil Industries, vendió, obteniendo beneficios gracias a su liderazgo. En el sector público, el presidente Harry S. Truman lo nombró director de la Oficina Presupuestaria y, posteriormente, subsecretario de Estado con Dean Acheson, quien dijo de él: “No conozco a ningún hombre en Estados Unidos, en el Gobierno, o fuera de él, que tenga tanto talento para la organización. Un genio a la hora de entender cómo coger a mucha gente y hacerla funcionar junta”.
En enero de 1961, cuando le llamaron para liderar a la NASA, Webb trató de rechazarlo. Se negó a reunirse con el asesor científico de Kennedy y declinó una oferta del vicepresidente Lyndon B. Johnson. Pero cuando Webb se vio cara a cara con Kennedy, no pudo sino caer rendido a la insistencia del presidente. Para que no se le escapara, Kennedy le hizo ir directamente, después de este encuentro, desde el despacho oval hasta la oficina de prensa de la Casa Blanca, donde anunció su nombramiento a los medios de comunicación. La piedra angular del equipo directivo de la NASA -un hombre al que el New York Times calificó como un “gestor extraordinario”-, ya estaba en su sitio.
James Edwin Webb y sus logros en la NASA no son tan conocidos como deberían. El interés por los astronautas y por sus hazañas, la tragedia del Apolo 1 y el paso del tiempo han oscurecido su papel en la primera era espacial. Pero la biografía de Webb tiene lecciones muy útiles para el liderazgo empresarial.
Liderazgo basado en el trabajo en equipo
James Edwin Webb superó su falta de conocimientos técnicos creando un liderazgo a tres bandas en la NASA junto a Hugh Dryden y Robert Seamans, junto a quienes tomaba todas las decisiones importantes. Dryden era un eminente científico aeronáutico, que había dirigido el Comité Nacional de Asesores Aeronáuticos antes de que este se convirtiera en el núcleo de la recién creada NASA, en 1958. Seamans era un ejecutivo muy pragmático, que ya estaba creando los procesos y los procedimientos necesarios para gestionar el fuerte crecimiento de la agencia.
“Juntos, acordamos que la base de nuestra relación se sustentaría en la apuesta por tomar juntos las decisiones difíciles y en que cada uno asumiría la parte de responsabilidad para la que estaba más cualificado. Creamos una especie de asociación informal en la que las políticas y los programas más relevantes eran una responsabilidad conjunta, pero cuya ejecución solo la acometía uno de nosotros”, explicaba Webb. Con la creación de este equipo de alto nivel en la NASA, Webb estaba poniendo en práctica las ideas de Mary Parker Follet, la pionera de la teoría de la organización, cuyo trabajo había estudiado previamente.
Lanzar la misión (con prudencia)
Hace sesenta años, el 25 de mayo de 1961, Kennedy se presentó en una sesión conjunta del Congreso y declaró: “Esta nación debe comprometerse a lograr el objetivo de hacer aterrizar un hombre en la Luna y devolverlo sano a la tierra, antes de que termine la década”. Webb contribuyó a fijar ese objetivo, aparentemente imposible, que se convirtió, de hecho, en una lección de prudencia.
En esos momentos, sólo había un astronauta estadounidense que hubiera estado en el espacio, y sólo en un vuelo corto y suborbital. Pero la NASA había informado a Kennedy de que una misión de ida y vuelta a la Luna podría ser factible en 1967. Sin embargo, cuando Webb leyó, en una versión preliminar del discurso de Kennedy, que fijaba ese año como fecha objetivo, le convenció para cambiarla.
“Webb vió la necesidad de añadir lo que calificó como descuento administrativo. Un margen de flexibilidad prudente, por si algo salía mal, frente a los que los expertos y técnicos creían posible” escribe W. Henry Lambright en su estupenda biografía, Powering Apollo: James E. Webb of NASA. “No quería que el prestigio de todo un país (y mucho menos su propia reputación) recayera sobre un plazo demasiado optimista”. “Kennedy cambió el discurso. Una decisión acertada si tenemos en cuenta que el alunizaje se produjo en julio de 1969”.
La estructura organizativa tiene que ir cambiando
James Edwin Webb definió la principal tarea de un líder como “la de organizar y organizar permanentemente, dirigir y reorientar personas, recursos materiales y actividades complejas bajo condiciones que siempre tienen un componente de incertidumbre”. Con este fin, hizo cuatro grandes reorganizaciones de la NASA durante sus ocho años como administrador.
En 1961, con el fin de unir a la NASA en torno al objetivo común de un aterrizaje lunar, Webb transformó la agencia, hasta entonces descentralizada, y añadió cinco nuevas oficinas de programas que, junto con los centros de campo ya existentes, reportaban directamente a los tres hombres fuertes. En 1963, a medida que la NASA se configuraba en torno a la citada misión, volvió a reorganizarla. Esta vez, dando más poder a los centros de campo y haciéndolos depender de las oficinas de programas. En 1965, acometieron una tercera organización, creando la Oficina del Administrador, que tenía un personal funcional destinado a ayudar a los tres de arriba a gestionar las demandas de una agencia mucho más grande y más activa. Finalmente, en 1967, Webb volvió a cambiar la estructura de la NASA para finalizar su misión y, luego, tras el incendio del Apolo I, para tener un mayor control de arriba a abajo de la organización.
“Durante los años 60, los altos cargos de la NASA tenían que estar preparados para negarse a aceptar determinadas formas de organización más allá de los objetivos a los que pudieran servir”, escribe Arnold Levine en ‘Managing Nasa in the Apollo Era‘.
Gestionar a las partes interesadas
El papel principal de James Edwin Webb en el triunvirato de líderes de la NASA era gestionar a los grupos de interés externos de los que dependían la financiación y el éxito de la agencia. Entendía bien el funcionamiento del poder ejecutivo. Por ejemplo, en 1964, Webb presionó activamente al Congreso para que apoyara la histórica legislación sobre derechos civiles de Lyndon Johnson y, a cambio, se aseguró el apoyo financiero y la influencia de Johnson para las iniciativas de la NASA.
Webb también sabía cómo recoger apoyos del Congreso. Al proponer que la NASA se trasladara de la región Tidewater de Virginia a Houston, Webb se aseguró el apoyo financiero y político de Albert Thomas, un poderoso congresista de Texas. “El Sr. Webb se encargó de ello”, explicó Robert Gilruth, el primer director del Centro de Naves Espaciales Tripuladas de la NASA. “Tenemos que trasladarnos a Texas. Texas es un buen lugar para operar. Está en el centro del país. Está en agua salada. Resulta que también es el hogar del hombre que controla el dinero'”.
Por último, Webb reconoció el poder y la necesidad de contar con el apoyo de los distintos grupos de interés. Cuando descubrió que se servía licor en el avión que la NASA utilizaba para transportar a sus ejecutivos, ordenó que se pusiera fin a esta práctica.Cuando Seamans le advirtió que eso haría infelices a los pasajeros, Webb respondió: “Estarán aún menos contentos si el Congreso se nos echa encima por algo tan tonto como eso”.
Si usted formó parte de los 650 millones de personas que vieron a Neil Armstrong pisar la superficie de la Luna en julio de 1969, seguramente recordará ese momento histórico. También vale la pena recordar que James Edwin Webb fue su artífice en la gestión y que los líderes de hoy pueden encontrar, en sus logros, buenas lecciones de las que aprender.
