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Más galácticos para apoyar al CEO

Más galácticos para apoyar al CEO

Con motivo del vigésimo aniversario de nuestra Encuesta Mundial de CEOs, en PwC hemos decidido profundizar sobre cómo ha ido cambiando el papel del CEO y de su equipo directivo –lo que en la actualidad se denomina como C-suite- a lo largo de estos años. Y aunque suele decirse que los CEOs son los grandes solitarios del mundo de los negocios, parece que hoy en día están más acompañados que nunca. Este grupo, integrado por los directivos más importantes de la compañía, ha aumentado significativamente en número y su perfil ha variado sensiblemente desde finales de los noventa.

Si tenemos en cuenta proliferación de chiefs executives algo –CXOs- en el siglo XXI, no es de extrañar que hayamos olvidado que el término CEO es bastante reciente. No fue hasta 1971 cuando lo vimos por primera vez, en las páginas de la Harvard Business Review. Un año después daría el salto al Oxford English Dictionary. Hasta entonces, a los principales ejecutivos de las empresas se les llamaba presidents o chairmans. A finales de los setenta, el uso del acrónimo CEO ya estaba en boca de todos.

Según un estudio de la Harvard Business Review, a mediados de los ochenta, el C-suite de las empresas solía estar formado por cinco directivos, una cifra que en torno a 2005 ya se había duplicado. Pero, ¿por qué su número ha ido creciendo a lo largo de los años? 

¿Cómo han cambiado los C-suite de las empresas en los últimos veinte años? ¿Cómo serán en el futuro?

La respuesta a esta pregunta, probablemente, tiene que mucho que ver con el cambiante entorno empresarial y, especialmente, con el periodo de disrupción y transformación que están experimentando las empresas en todo el mundo. A medida que las compañías se hacen más grandes, se globalizan y entran en nuevos mercados, se encuentran con nuevas oportunidades de negocio pero, también, con retos cada vez más complejos a los que deben hacer frente. Todo ello les obliga a atraer talento nuevo y ajustar permanentemente sus modelos de negocio.

Es evidente que la tecnología está transformando a las empresas, al consumidor y a la sociedad en general. Según un informe del MIT, las compañías que han sabido abrazar la digitalización son, de media, un 26% más rentables que sus competidoras. Pero, todavía, son mayoría las empresas que suspenden en materia digital. El 85% de los primeros ejecutivos que participaron en nuestra XVIII Encuesta mundial de CEOs reconocían estar descontentos con la manera en la que sus empresas estaban aprovechando las nuevas posibilidades que ofrece la tecnología.

Como consecuencia ha habido una proliferación de este tipo de perfiles al C-suite, desde los clásicos Chief Infomation Officer o Chief Technology Officer,  hasta los más recientes Chief Digital Officer o Chief Data Officer. El Big Data, precisamente, se ha convertido en una de las principales áreas de atención de las empresas por su capacidad para ayudarles a conocer a sus clientes en detalle. En 2019 se espera que el 90% de las grandes empresas cuenten con un Chief Data Officer (Gartner).  El 70% de los que existen en la actualidad ya reportan directamente al CEO (Experian). Otros nuevos inquilinos del C-suite están siendo los Chief Commercial Officer, Chief Compliance Officer, Chief Diversity Officer, Chief Marketing Officer o Chief Sustainability Officer.

    

Pero existen otras figuras que están de retirada dentro del C-suite: es el caso del Chief Operating Officer (COO). Según un análisis de la empresas de búsqueda de directivos Crist Kolder Associates, entre 2000 y 2016, el porcentaje de compañías del S&P y Fortune 500 que contaban con un chief operating officer cayó del 48% al 30%. El COO era tradicionalmente el segundo al mando de la compañía y el sucesor natural del CEO en muchas compañías. Pero a medida que las operaciones se han digitalizado y se han vuelto más y más complejas un nuevo perfil directivo, con otras capacidades, se están haciendo cargo de las responsabilidades del COO. 

Junto a la llegada de estos nuevos perfiles a la alta dirección de las empresas, también resulta llamativo como a la hora de designar al máximo ejecutivo -el CEO-, muchas compañías están optando en los últimos años por candidatos provenientes de otras organizaciones, en lugar de tirar de profesionales de la casa.  Entre 2012 y 2015, el 22% de los nuevos CEOs nombrados en las 2.500 mayores compañías del mundo procedían de otras empresas –entre 2004 y 2007 este porcentaje era del 14%, según un informe de Strategy&-.

Pero la combinación de un entorno extremadamente disruptivo y la llegada de nativos digitales a las empresas están provocando, a su vez, que los consejos de administración de las empresas elijan a CEOs cada vez más jóvenes. Marisa Mayer, por ejemplo, tenía 37 años cuando lideró Yahoo! y Daniel Schwartz 32 años cuando fue nombrado CEO de Burger King.

Como vemos, la fisonomía de los C-suite de las empresas ha cambiado de forma significativa. Y en la medida que las compañías continúen aprovechando los avances derivados del desarrollo tecnológico seguirán transformándose. La llegada del Chief Automation Officer podría suceder más pronto que tarde, y la del Chief Robotic Officer (CRO) también. Según un estudio de Myria Research, en 2025, un 60% de las empresas de fabricación, logística, atención sanitaria, energía y agricultura contarán con CRO.

Independientemente de su edad y de su perfil profesional, los CEOs del futuro deberán saber gestionar un equipo amplio y diverso.

Cuando, en enero de 1998, lanzamos nuestra I Encuesta Mundial de CEOs, afirmábamos que, entonces, estábamos ante una de las mejores épocas para liderar una compañía. Casi veinte años después, todavía creemos que es un gran momento para ser CEO porque, aunque el jefe esté mejor rodeado, su tarea como capitán del equipo es igual de exigente.

Archivado en: CEO , Consejo de administración , Gestión del cambio , Gobierno Corporativo

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Ramón Abella

Ramón Abella

Socio de PwC España

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