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Cómo hacer viral un cambio cultural en tu empresa

Cómo hacer viral un cambio cultural en tu empresa

En 2010, cuando las redes sociales empezaron a ganar popularidad, Damon Centola, un sociólogo del MIT, empezó a investigar cómo afectaban las RRSS al comportamiento de las personas. Sus experimentos probaron que cuando las personas están en comunidades muy interconectadas, son mucho más propensas a participar en comportamientos ‘prediseñados’ –en el caso del experimento, el comportamiento sugerido era apuntarse a un foro sobre salud-. En cambio, aquellas que se encuentran en redes más distantes o con menos conexiones entre sí lo son mucho menos.

A pesar de la infinidad de cambios que han experimentado tanto la tecnología y como el algoritmo que gobierna las redes, las investigaciones de Centola siguen estando muy vigentes, ocho años después. Además, ilustran perfectamente uno de los principios del Katzenbach Center –el instituto de liderazgo y cultura empresarial en el que participa Strategy&, la consultoría estratégica de PwC-: pon en práctica métodos cross para ‘viralizar’ los comportamientos que ayudarán a tu compañía a alcanzar sus objetivos estratégicos, porque la gente tiende a imitar lo que hacen sus compañeros. Estamos hablando de cómo extender estos comportamientos en tu organización.

Como punto de partida, proponemos pensar en los retos que, cada cierto tiempo, se ponen de moda en las redes sociales. Algunos tienen un fin social, como el Ice Bucket Challenge, o la moda más reciente de aprovechar tu cumpleaños para recaudar fondos para una causa determinada. En otros, como el Manequin Challenge o el Harlem Shake, no es fácil identificar objetivos de ninguna clase. Probablemente, la primera vez que viste alguno de estos vídeos no le hiciste demasiado caso. Pero iban apareciendo más y más, y en un momento dado, empezaron a estar protagonizados por tus propios amigos. Quizá, al final, tú también te lanzaste a participar.

Este fenómeno puede aplicarse también a las empresas. Por ejemplo, en Pfizer Reino Unido, el director de ventas identificó un grupo de 60 behavior champions para ayudar a la compañía a romper con el enfoque de comunicación tradicional, según el cual la comunicación va de arriba a abajo. El grupo de champions seleccionados trabajó para definir cómo podía reflejarse la filosofía de la compañía –los resultados son lo primero- en sus comportamientos del día a día. Una vez definidos, los discutieron con otros compañeros, y empezaron a extenderlos a lo largo de la organización. Dieciocho meses después de que empezara el piloto, la red de ‘campeones’  había doblado sus miembros y trabajaba por toda la empresa para definir, extender y poner en valor comportamientos relacionados con las prioridades estratégicas. 

Así que cuando una empresa se enfrente al reto de extender un comportamiento crítico, debería saber que hay más formas de abordar la tarea que la ‘cascada’ de comunicación tradicional y el típico mail a toda la compañía, que pocas veces tiene como resultado un cambio real en el comportamiento de los empleados. 

A continuación, presentamos tres mecanismos basados en la difusión de comportamientos en entornos online.

Líderes Auténticos e Informales (LAIs). En todos los niveles de tu empresa, hay personas capaces de influir de forma natural en sus colegas por su capacidad de liderazgo, independientemente de su cargo. Localiza a estas personas e involúcrales en el cambio, ya que son el tipo de perfiles que el resto de empleados imitarán. Además, pueden ser una fuente de información muy valiosa sobre qué acciones e iniciativas tienen más papeletas de funcionar mejor.

Los líderes marcan el paso. Que un directivo destacado muestre de forma pública su apoyo y su compromiso con una iniciativa siempre es una forma efectiva de acelerar su adopción. En un entorno de cambio constante, donde este tipo de proyectos corren el riesgo de ser vistos como ‘la moda de la semana’, la plantilla toma como referencia a sus líderes para saber cómo de importante es una iniciativa en realidad. Además, este mecanismo tiene una ventaja clara: llega a mucho público en muy poco tiempo. 

Veámoslo con un ejemplo. Una tecnológica quería dotar de mayor conciencia a los empleados acerca del posicionamiento de la compañía. Para transmitírselo a todo el mundo, la consejera delegada puso en marcha una nueva costumbre: preguntar a todo aquel con el que trabajara cuáles eran los líderes en el mercado de su línea de producto. Este comportamiento que iba de la mano con una prioridad estratégica para la empresa, como era fomentar una mayor competitividad, encontró una audiencia enorme desde el principio, y sirvió de gancho para que los empleados tuvieran más curiosidad por el mercado y sus competidores.

Alinea cultura y aspectos formales. Es muy importante asegurar que los aspectos formales en la empresa -las evaluaciones, recompensas y planes de compensación- estén alineados con los comportamientos que se quieren extender. De hecho, pocas cosas pueden frenar más que se acoja una iniciativa relacionada con la cultura de la compañía, que una política que recompense el comportamiento contrario. Sin embargo, alinear los sistemas suele ser difícil para las empresas, ya que implica revisar políticas y procedimientos que llevan años funcionando. Pero hacerlo es crítico para el éxito y nos da información sobre las causas que hacen que una forma de actuar se perpetúe en la empresa.

Por ejemplo, en una empresa del sector sanitario, se quería impulsar un espíritu más colaborativo a lo largo de la organización. Sin embargo, los bonus de final de año seguían dependiendo de objetivos individuales. Hasta que la empresa no rediseñó su sistema de remuneración para reflejar los nuevos valores, le fue casi imposible extender un enfoque de trabajo en equipo. 

Es hora de pasar a la ejecución. ¿Cómo hacerlo? Lo primero, pon en marcha los mecanismos que son ‘necesarios, pero no suficientes’: los emails, las pantallas internas, los recordatorios, las landing pages de la intranet…

A continuación, define cómo vas a medir el progreso y el éxito a través de una serie de indicadores que te dejen ver si realmente la gente está adoptando los nuevos comportamientos, y si estos inciden en los objetivos estratégicos y de negocio. En ese punto, piensa cómo vas a mantener el engagement de tu público. Y por último, pon en práctica tu plan. Quizá pase por diseñar un reto al más puro al estilo Ice Bucket Challenge…

Archivado en: Comunicación , Cultura corporativa , Estrategia , Gestión conocimiento , Liderazgo , Redes sociales , Strategy+business

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Richard Lane

Richard Lane

Director de People & Organisation en PwC

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