Las compañías que transforman a fondo sus modelos de negocio tienen mejores resultados a largo plazo. Tras un periodo de transición, que suele durar varios años, alcanzan unos ingresos medios un 21% superiores a los de sus competidores. Cinco años después de esa fase transitoria, la diferencia aumenta hasta aproximadamente el 36%. Unas cifras que demuestran el valor real que genera la reinvención.
Así se desprende del estudio elaborado por PwC a partir de una encuesta realizada a 1.843 grandes empresas. El informe analiza los factores que llevan a las compañías a reinventarse, las formas más habituales de hacerlo, y sus resultados financieros. La principal conclusión es que los beneficios económicos no se producen de forma inmediata. Antes hay que atravesar por un periodo de adaptación para que las empresas ajusten sus procesos de trabajo y desarrollen nuevas capacidades.
¿Está tu modelo de negocio preparado para el futuro?
La presión sobre los modelos de negocio es cada vez mayor. Los avances tecnológicos, los cambios en el comportamiento de los clientes y el aumento de la competencia han hecho que la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturan valor ya no sea tan sencilla como antes. La optimización permite a las empresas mantenerse al ritmo de estos cambios, pero cuando los fundamentos del modelo de negocio se ponen en cuestión, esta respuesta deja de ser suficiente. La pregunta para los directivos no es si el cambio es necesario, sino si su modelo de negocio actual está preparado para la dinámica del mercado del mañana.
¿Reinventarse o transformarse?
No todo cambio estratégico es una reinvención. Las compañías lanzan nuevos productos, acceden a nuevos mercados o mejoran sus procesos, pero esto no siempre implica modificar de manera sustancial la forma en que crean y generan valor.
La reinvención se produce cuando varios componentes fundamentales del modelo de negocio cambian al mismo tiempo. Se trata de transformaciones que afectan a aspectos clave, como dónde se genera el valor, cómo se captura y cuál es el papel de la organización dentro de ese proceso. La reinvención modifica la lógica sobre la que una empresa compite en el mercado.
Precisamente por el alcance de este tipo de cambios y por su carácter poco frecuente, PwC ha querido comprender mejor en qué circunstancias las empresas optan por esta vía, qué formas adopta la reinvención y cuáles son los resultados que finalmente obtienen.
Los principales impulsores de la reinvención
La reinvención rara vez se produce como consecuencia de una única causa. El estudio destaca tres grandes impulsores:
- La disrupción tecnológica. Tecnologías como la IA, la nube, el análisis de datos y los dispositivos conectados permiten desarrollar nuevos productos, servicios y modelos de ingresos.
- Los cambios en el comportamiento de los clientes. Los consumidores demandan una mayor comodidad, más rapidez, experiencias personalizadas y una interacción digital integrada.
- La presión competitiva. Tanto los nuevos entrantes como las empresas ya consolidadas aprovechan las oportunidades que ofrece la tecnología para redefinir los mercados, lo que las obliga a replantear sus modelos de negocio.
La disrupción tecnológica y la evolución de las preferencias de los clientes suponen el 55% de los factores identificados como desencadenantes de los procesos de reinvención. La presión competitiva suele aparecer como consecuencia de estos cambios, cuando nuevas propuestas de valor y nuevos participantes alteran las dinámicas del mercado. La sostenibilidad y la regulación también desempeñan un papel relevante, especialmente en sectores como los de energía y los servicios públicos, la construcción y otras industrias con un uso intensivo de recursos naturales. Aunque no suelen ser las causas directas de la transformación profunda de los modelos de negocio.
La reinvención no sigue un patrón único
PwC identifica en el informe siete modelos recurrentes de reinvención, que se enumeran a continuación:
- Cambios en la cadena de valor. Las empresas modifican su posición dentro de la cadena de valor mediante desinversiones, nuevas incorporaciones, adquisiciones o una integración vertical más estrecha de sus actividades. Este es el modelo más habitual y está presente en alrededor de tres cuartas partes de los procesos de reinvención analizados.
- Productos digitales. Desarrollo de nuevos productos, servicios, plataformas o propuestas de valor basadas en datos y tecnologías digitales.
- Canales directos con los clientes. Establecimiento de relaciones directas con el cliente final, con una menor dependencia de intermediarios.
- Todo como servicio (XaaS). Los productos evolucionan hacia modelos de servicio y los ingresos puntuales dan paso a fuentes de ingresos recurrentes.
- Reconfiguración del modelo de negocio sobre la base de la reutilización, el reciclaje y las cadenas de valor circulares.
- Ecosistemas y modelos de plataforma. Generación de valor a través de la colaboración con socios dentro de una red más amplia de actores.
- Productos físicos conectados. Integración de productos físicos con software, datos y servicios digitales, lo que permite crear nuevas fuentes de ingresos.
¿Qué factores impulsan cada tipo de reinvención?
No todas las formas de reinvención responden a los mismos desafíos. El estudio de PwC muestra que determinados factores desencadenantes suelen estar asociados a modelos específicos de reinvención. Por ejemplo, la disrupción tecnológica y los cambios en el comportamiento de los clientes suelen ir acompañados de transformaciones en la cadena de valor y del desarrollo de productos digitales. En estos casos, las compañías modifican tanto su posición dentro de la cadena de valor como su oferta de productos y servicios.
Las exigencias en materia de sostenibilidad tienden a impulsar con mayor frecuencia modelos basados en la circularidad. Sin embargo, los cambios regulatorios y normativos suelen estar relacionados con transformaciones en la cadena de valor, ya que las organizaciones reestructuran sus actividades o ajustan su posición dentro de ella para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado.
