En un pestañeo, la COVID-19 alteró por completo el panorama empresarial, y puso de relieve una verdad, a veces, olvidada: para crear, proteger y sostener el valor empresarial, los directivos deben tener en cuenta a un grupo de stakeholders mucho más amplio y diverso que los accionistas.
La disrupción y la amplitud del ecosistema de creación de valor están, de hecho, totalmente conectados. En los últimos meses, las cadenas de valor se han tambaleado; los canales para llegar al cliente han evolucionado; y el papel de las compañías como guardianes de sus clientes y de sus empleados se ha magnificado. Ha quedado claro que la búsqueda de productividad y la rentabilidad económica, que ha estado tantos años en la base de los modelos de creación de valor, no basta por sí sola. Las empresas tienen que hacer más.
Aquellos que buscan crear valor empresarial -un término que hemos elegido, con toda la intención, en lugar de valor para el accionista-, también deben cultivar la resiliencia y contribuir al bienestar de la sociedad, ahora y en el futuro.
Ya en agosto de 2019, el statement de la Business Roundtable, de la que tantas veces hemos hablado en esta revista, que firmaron cerca de 200 CEOs para expresar su compromiso de mirar no solo por el accionista, sino por todos los grupos de interés, reflejaba una evolución importante en el modo en que los líderes estaban pensando en su gestión empresarial.
Durante muchos años, crear y proteger el valor empresarial no ha significado otra cosa que gestionar un ecosistema en el que intervienen factores económicos, sociales, medioambientales y otros. Eso no ha cambiado. Lo que ha pasado es que la pandemia ha puesto el foco en la fragilidad de las relaciones que se dan en ese ecosistema. También ha amplificado y acelerado las conexiones entre la productividad, la resiliencia y la sociedad. Y ha acentuado el peligro de despreciar alguna de esas partes, a la hora de crear valor empresarial. Ha sacado a la luz los ‘puntos ciegos’ de los líderes, y ha hecho que muchas empresas se pongan a la defensiva.
El impacto del coronavirus ha sido indudable en todas estas áreas. Pero también hay otras disrupciones que se vienen gestando desde hace tiempo y que tienen las mismas implicaciones -como el ritmo acelerado del desarrollo tecnológico y la creciente preocupación de inversores y consumidores por cuestiones como el cambio climático, las desigualdades raciales, la diferencias de ingresos entre ricos y pobres y la polarización política-. A medida que estas tendencias se intensifican, se espera que algunas tengan un efecto sustancial y rápido en el valor de las empresas.
Ha llegado la hora de que los directivos analicen todos estos impactos y conviertan la disrupción en un arma de ataque, reinventando sus procesos, reenfocando sus estrategias, y revisando sus formas de trabajar. Y, dando estos pasos -que pueden incluir crear nuevas cadenas de suministro, nuevos productos, otras políticas de personal, o incluso fijar nuevos estándares de transparencia-, las empresas deberían reconocer que la disrupción y la creación de valor están inextricablemente ligadas.
Y aunque la disrupción plantea riesgos para el valor de las empresas, también está abriendo nuevas oportunidades. Algunas de estas oportunidades serán asideros que ayuden a las empresas liderar su sector. Otras, les ayudarán a ser más relevantes para la sociedad. Idealmente, algunos harán ambas cosas. En este artículo, analizaremos aquellas acciones que creemos son las más importantes para crear valor empresarial a largo plazo en el ecosistema de hoy.
Entendiendo el valor, hoy
Aquellas empresas que se propongan crear y aumentar su valor en el ecosistema actual de creación de valor deben comprender, primero, en qué consiste, así como los contrapesos y las tensiones que son inherentes a él. Creemos que el ecosistema consta de tres componentes interrelacionados:
1. Productividad. Los mercados de capitales llevan mucho tiempo recompensando a las empresas que invierten para impulsar el crecimiento, al tiempo que mejoran la eficiencia para hacer que ese crecimiento sea más rentable. Como resultado, las compañías siempre han tenido que equilibrar de forma muy cuidadosa el gasto y el ahorro, con la consideración añadida de que invertir para crecer es lo que permite construir activos resistentes a largo plazo. Las empresas se han respondido al celo con que los mercados de capitales examinan sus resultados financieros convirtiéndose en muy buenas medidoras y comunicadoras de su productividad, centrándose mucho más en esto que en los aspectos no financieros de sus resultados e impactos.
2. Resiliencia. Una organización verdaderamente resiliente puede responder y ajustarse eficazmente ante choques externos y desplegarse para aprovechar nuevas oportunidades. La pandemia ha puesto en valor la importancia de ser resistente en áreas como la cadena de suministro y las plataformas digitales. Y la mayor necesidad de resiliencia en estas áreas ha llamado la atención de los mercados de capitales, creando, a su vez, nuevos imperativos para los directivos que buscan construir valor empresarial.
3. Sociedad. Una organización también crea valor empresarial abordando retos sociales más amplios. Este enfoque puede, por ejemplo, evitar la destrucción de valor que puede resultar del riesgo climático o aumentar el valor de la compañía atrayendo y reteniendo a empleados con más talento, a través de programas de diversidad e inclusión. Y, de hecho, los intereses de los accionistas y de otros stakeholders están, en muchos casos, convergiendo. La perspectiva de los accionistas sobre el valor es cada vez más a largo plazo y más holística. En los últimos meses, las interdependencias y las crecientes desigualdades que se han puesto de manifiesto por la pandemia, han intensificado aún más la presión sobre las empresas para que ofrezcan, midan e informen sobre la creación de valor a largo plazo para la sociedad.
Hace algunos años, el equilibrio entre estas tres fuentes de valor de la empresa empezó a cambiar. Mucho antes de la COVID-19, las empresas cuyas estrategias y activos estaban excesivamente centrados en la eficiencia tenían problemas. Para estas, centrarse en la rentabilidad a corto plazo ha supuesto, a menudo, renunciar al largo plazo, un desequilibrio que la era digital ha hecho más evidente. La reconfiguración necesaria para competir con éxito en el siglo XXI requiere que una empresa ‘flexione’ y actualice capacidades críticas, como la dirección estratégica, los procesos de asignación de recursos y la gobernanza, que en conjunto permiten desplegar y recalibrar los activos operativos. La ampliación de estas mismas capacidades es crucial para hacer empresas más resistentes y que contribuyan más a la sociedad, creando así, o al menos evitando, la destrucción del valor de la empresa.
Cómo ponerse en el lado correcto -o en el equivocado- de las ventajas y desventajas de la COVID-19
La pandemia ha puesto de manifiesto las contrapartidas entre la productividad, la resiliencia y la sociedad. Entre los que están en el lado correcto de esta balanza se encuentran las empresas que respondieron rápidamente a la interrupción de su actividad. Por ejemplo, reenfocando sus instalaciones de producción y sus cadenas de suministro para mantener cierto nivel de actividad al tiempo que generaban valor social.
Un ejemplo de esto es el grupo LVMH. En marzo del año pasado, la compañía reconvirtió tres de sus fábricas de perfumes y cosméticos de alta gama para pasar a producir desinfectante de manos, que empezó a distribuir al sistema hospitalario de Francia sin cargo ninguno. Después, ayudó a solucionar el desabastecimiento de mascarillas del país galo, valiéndose de su red de distribución mundial para cerrar un pedido con un proveedor industrial chino. Todo esto sucedió en un año en el que LVMH acabó viendo crecer un tercio su capitalización bursátil. Y hay muchos ejemplos similares de empresas que reorientaron sus recursos para ayudar en la lucha contra el virus. En Japón, el gigante de la electrónica Sharp reutilizó las salas de una fábrica de televisores para fabricar 150.000 mascarillas quirúrgicas diarias, que pasaron a ser 600.000 cuando la empresa amplió su capacidad de producción. En España, Inditex puso a disposición del Estado su capacidad logística y de aprovisionamiento para ayudar a comprar y transportar material sanitario.
Los fabricantes de automóviles también se unieron a la causa. Ford cedió el uso de sus capacidades de impresión en 3D para fabricar protectores faciales y su experiencia en fabricación para ayudar a Thermo Fisher Scientific a aumentar la producción de kits de pruebas COVID-19. Y General Motors anunció que se pondría a fabricar ventiladores en sus instalaciones de Kokomo (Indiana), incluso antes de que el gobierno federal le ordenara hacerlo en virtud de la Ley de Producción de Defensa de Estados Unidos. Gracias a estas acciones con grupos de stakeholders más amplios, estas empresas mejoraron su marca y su reputación y, por tanto, el valor de su empresa.
Sin embargo, el COVID-19 también ha traído ejemplos que muestran la otra cara de la moneda. En el Reino Unido, por ejemplo, varios de los mayores supermercados del país aceptaron inicialmente la oferta del gobierno de deja de pagar impuestos sobre la propiedad por las restricciones, a pesar de que se les permitía permanecer abiertos durante los cierres. La tormenta de críticas en redes sociales y de la clase política se agravó cuando algunas de esas empresas siguieron pagando dividendos a los accionistas. En diciembre de 2020, cinco de los mayores supermercados del Reino Unido dijeron que devolverían un total de más de 2.300 millones de dólares en concepto de deducciones del gobierno.
La pandemia no es la única razón por la que las empresas se han visto en apuros recientemente. En julio de 2020, distintos anunciantes retiraron millones de dólares de una importante plataforma para presionarla para que hiciera más por atajar el discurso de odio y otros contenidos. Una vez más, el mensaje fue claro: si una empresa no actúa con determinación, se arriesga a destruir el valor de la empresa.
Cinco prioridades para revitalizar su estrategia de creación de valor
Hemos identificado cinco acciones que creemos que los líderes empresariales y sus organizaciones pueden tomar para ayudar a dar forma y ejecutar estrategias efectivas de creación de valor en el contexto del ecosistema más amplio de creación de valor.
1. Aplica valoraciones visionarias. Clarifica qué formas de valor estás intentando crear, analiza cómo comprometerte con estas fórmulas tendrá un retorno a nivel de valor, y desarrolla una serie de indicadores para monitorizarlas en un ecosistema de valor más amplio.
Haz un seguimiento estrecho de tus resultados, utilizándolos para recalibrar, enderezar el rumbo o incluso sustituir la estrategia, y para reportarlos, escuchar, y responder a los stakeholders.
2. Piensa como un disruptor. Para repensar la estrategia en mitad de una disrupción, hazte esta pregunta. Si entraras hoy en este mercado, como un nuevo player, sin la carga de la infraestructura y otros activos, ¿qué estrategia adoptarías?
Las empresas que han podido implementar su estrategia a partir de una hoja en blanco son muy pocas. Pero entre las que lo han hecho, varias han logrado crear nuevos modelos operativos sostenibles que han impulsado significativamente el valor de la empresa en sus ecosistemas.
3. Prioriza, prioriza, prioriza. En medio de la interminable disrupción actual y la evolución de la percepción del valor, es vital estar preparado para actuar de forma radical y rápida a la hora de asignar los recursos donde más se necesiten.
La disrupción ha ampliado el abanico de posibles prioridades que los líderes deben tener en cuenta a la hora de decidir dónde centrarse y cómo. En consecuencia, es más importante que nunca ser capaz de priorizar, identificando y actuando sobre los ‘impulsores de valor’ más eficaces en el ecosistema.
4. Ejecuta a un ritmo más rápido. En un entorno en el que las disrupciones son cada vez más numerosas, más rápidas y más distintas entre sí, el escrutinio es cada vez más intenso en tiempo real y los cambios en los drivers del valor de la empresa, si se ejecuta a una velocidad inferior a la más rápida se corre el riesgo de que la estrategia se vea superada por los acontecimientos.
La necesidad de agilidad es aún mayor en situaciones en las que una disrupción imprevista (por ejemplo, esta pandemia) pone, de forma repentina, bajo una gran presión, los modelos de negocio existentes, los ingresos y, por tanto, el valor de la empresa.
5. Presta atención a tu ecosistema. La resiliencia para ajustarse si las condiciones cambian, si la estrategia no está dando resultados o si tus decisiones están llevando a tu empresa a perder valor, es vital. Escucha con atención y asume que la estrategia, los planes y la forma de operar de tu compañía tendrán que cambiar ante la llegada de nuevas disrupciones, riesgos y oportunidades.
Esta agilidad deberá estar respaldada por un seguimiento en tiempo real, como la monitorización continuo de la opinión de los consumidores, las encuestas a los empleados, etcétera.
