Si algo hemos aprendido desde principios de 2020, cuando la Covid-19 empezó a aparecer en nuestras vidas -y en la economía mundial-, es que a veces el futuro nos tiene preparados giros de guión del todo impredecibles. En Estados Unidos, donde la aceleración del ritmo de vacunación ayudó a estimular el empleo y vislumbrar la vuelta a la normalidad, las últimas directrices de los Centros de Control de Enfermedades de eliminar el uso de mascarillas en interiores para los ciudadanos vacunados nos recuerda lo rápido que pueden cambiar las cosas. Pero las nuevas cepas del virus, como la variante Delta, están suponiendo un obstáculo para los planes de las empresas a largo plazo. La situación es todavía más compleja en muchas otras regiones, donde el impacto sostenido del virus está creando un entorno empresarial lleno de asimetrías y de turbulencias imprevistas.

En un contexto de focos de infección, variantes, restricciones de movilidad y de un acceso desigual a la vacunación entre regiones y segmentos de la población, las empresas con presencia internacional deben reaccionar con agilidad ante una serie de retos. Entre ellos, la escasez de materiales básicos, la deslocalización de la fabricación y las incertidumbres en torno a las posibilidades de financiación, ya sea mediante ayudas públicas o con acceso al crédito y a los mercados de capitales. La escasez de mano de obra también podría apuntar a una guerra por el talento, en un contexto en el que cada vez más sectores vuelven a la actividad y en el que las empresas necesitan contratar.

La experiencia de las empresas que se encuentran en primera línea de estos retos son un ejemplo de lo complicado e imprevisible que puede ser el futuro. Entre los obstáculos destacamos tres:

–  La demanda desigual y los desajustes en las cadenas de suministro han llegado a poner en apuros a un proveedor de automoción de los considerados Tier 1. En Estados Unidos la pronta y rápida recuperación del mercado chino y la imprevista alta demanda de coches nuevos crearon la necesidad de aumentar la capacidad productiva y las inversiones en el sector. Al mismo tiempo, los mercados europeos se quedaron por debajo de las expectativas de demanda y tuvieron que ajustar y  reestructurar su capacidad. Esta demanda desacompasada ha ejercido presión sobre las cadenas de suministro en algunas regiones. Ha sido el caso de la escasez de semiconductores, los cuales provocaron retrasos y fuertes recortes de producción entre los fabricantes de automóviles.

El acceso difícil a los países con costes de producción bajos -donde el impacto de la pandemia es más notorio, ahora-, así como la disparidad de los confinamientos en estos lugares en los que operan las empresas multinacionales, también han causado una serie de dilemas en las cadenas de suministro. Muchas empresas necesitan ahora una mayor flexibilidad en el abastecimiento, incluyendo plazos de entrega más cortos, y una visión más completa de sus potenciales necesidades de almacenamiento. Sin embargo, cada vez es más difícil evaluar y prever qué niveles de existencias serán necesarios. Los programas de vacunación de algunos de estos países avanzan lentamente y los cierres locales, como el del puerto chino de Yantian, se producen en intervalos impredecibles y limitan la capacidad para abastecerse de productos a costes competitivos.

La disparidad en las tasas de vacunación y la distinta eficacia de las vacunas han provocado algunas situaciones inusuales, sobre todo, para las empresas que están retomando ahora sus operaciones mundiales. Este ha sido el caso de una gran operación industrial en un país en vías de desarrollo, sin disponibilidad de vacunas, y que ha estado parada durante más de un año. Su propietario decidió traer a profesionales de otro país con mayores tasas de vacunación. Todo fue bien al principio, hasta que aparecieron los primeros casos entre estos trabajadores, y se tuvieron que enfrentar de nuevo al cierre.

En pocas palabras, la recuperación no lineal del mundo ha introducido nuevos focos de incertidumbre, y plantea la clara posibilidad de que los líderes empresariales tengan que lidiar con este tipo de situaciones en los próximos años. También hay indicios de que las empresas no están realmente preparadas para hacer frente a estos acontecimientos. Una reciente encuesta de PwC a 400 directivos de empresas en el Reino Unido revelaba que el 67% esperaba que sus ingresos volvieran a los niveles anteriores a la pandemia en un plazo de dos años, cuando un 61% no había elaborado previsiones a doce meses contemplando distintos escenarios. Lo que está claro es que las empresas que han sobrevivido a la pandemia no han llegado a establecer un modelo sostenible para el futuro.

Planificar para lo imprevisible

Esta situación crea una necesidad creciente de redoblar la planificación de escenarios más sofisticados y de mayor alcance, y que consideren una gama más amplia de resultados. En el caso de una compañía  proveedora de una de las grandes empresas del sector de bricolaje y de mejoras del hogar, los irregulares cierres regionales y las limitaciones del espacio físico de venta al público provocaron una disminución de los pedidos y una preocupación real por las escasas opciones de mantenerse a flote. Una sólida previsión de flujos de caja y un análisis de escenarios basado en múltiples alternativas  revelaron qué cabía esperar y ayudaron a la empresa a alinearse internamente para empezar a trabajar con sus acreedores y poder darle la vuelta a la situación.

La clave para muchas empresas será prever escenarios que tengan en cuenta una variedad de resultados más amplia que en el pasado. Otro claro ejemplo es el del negocio del cine. En lugar de que las proyecciones de ventas se elaboren en una horquilla entre el -10% y el +10%, hemos visto que algunos negocios pueden encontrarse en una banda de entre el -70% y el +80% de crecimiento. Una subida inesperada no parece un problema, pero puede crear verdaderos retos operativos. De las empresas que vieron disparado su crecimiento durante la pandemia, eran muy pocas las que contaban con un plan para ese nivel de incremento. Esto provocó escasez, desabastecimiento y retrasos que acabaron mermando el rendimiento. Es casi seguro que la planificación para las situaciones extremas será clave durante algún tiempo.

Encontrar financiación

Aunque, en general, existe abundante liquidez en los mercados de deuda, ya sea mediante préstamos tradicionales, bonos o fondos de inversión en renta fija, la capacidad de las empresas para acceder a estos mercados variará mucho. Las diferencias regionales y nacionales de los estímulos públicos (y el ritmo al que se levantan los mecanismos de apoyo), junto con las diferencias en la disponibilidad de capital entre las compañías de diferentes sectores y tamaños, están creando asimetrías adicionales y presiones impredecibles en los balances. De hecho, las pequeñas y medianas empresas se enfrentarán a dificultades añadidas, ya que muchas entran en la ‘nueva normalidad’ con importantes obligaciones fiscales, alquileres aplazados, ayudas públicas con préstamos a devolver, mayor deuda financiera y mayores necesidades de capital.

La pandemia también ha aumentado el interés por las operaciones transfronterizas en las regiones más golpeadas por el virus. La oportunidad de adquirir activos en dificultades a precios reducidos es atractiva, pero se deben tener en cuenta todas las variables y sopesar qué viabilidad tendrá el activo en cuestión en esas regiones. Creemos, en todo caso, que hay margen para mitigar el riesgo y la incertidumbre a través de una negociación creativa.

Recientemente, un retailer internacional se enfrentaba a la posible quiebra de su negocio hasta que se encontró con una vía de financiación inesperada para inyectar el capital que necesitaba. Uno de los principales retos para este inversor era la incertidumbre que le generaba la capacidad de la empresa para hacer frente a sus elevados costes fijos de alquiler si las tiendas permanecían cerradas durante un tiempo prolongado. Gracias a un proceso judicial, la compañía y su inversor pudieron negociar con los propietarios unas nuevas condiciones que vincularon los alquileres futuros al nivel de facturación de cada tienda. Aunque esta solución requería del compromiso de los propietarios de los locales, la alternativa era una insolvencia en caída libre que probablemente habría provocado la desaparición de los alquileres.

El factor ESG

En medio de una serie de asimetrías a menudo desconcertantes y cambiantes, el empuje de las cuestiones ESG está creando un conjunto adicional de presiones -y oportunidades- que son relevantes para el contexto empresarial tras la  de vacunación. En un artículo publicado recientemente en strategy+business, nuestros compañeros Peter Gassmann, Casey Herman y Colm Kelly analizaron las implicaciones que tienen las cuestiones ESG para las empresas a la hora de atraer capital, conformar carteras corporativas y su impacto en la percepción de clientes, empleados, proveedores, responsables políticos y otros stakeholders. En definitiva, el imperativo ESG pone un plus de presión sobre la importancia de llevar a cabo una planificación eficaz de escenarios, que ya era de por sí una tarea difícil de acometer.

A medida que la recuperación económica se materializa de forma diferente en los distintos países, las cuestiones ESG pueden proporcionar un marco útil para lograr los objetivos cada vez más extendidos entre los distintos países de seguir siendo competitivos al tiempo que se enfrentan los desafíos globales. El año pasado, el golpe de la pandemia y el desplome del precio del petróleo obligó a una compañía industrial con presencia internacional a acelerar su transformación y pasar de ser un negocio centrado en los combustibles fósiles a un líder del mercado de la energía sostenible. La nueva normativa medioambiental, que le obligaba a ser una empresa de tecnología energética, permitió al negocio ampliar rápidamente su programa de transformación inicial, consiguiendo un ahorro de 200 millones de dólares en 2020. Lo que antes se consideraba un obstáculo para el sector se convirtió en un importante motor de recuperación y cambio.

Está claro que la pandemia ha acelerado el cambio de la naturaleza de las empresas. El valor corporativo ha ampliado sus fronteras para formar un ecosistema en el que se priorizan las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno. Esto permite que las empresas construyan su negocio al tiempo que se esfuerzan por llegar a las regiones más afectadas por la pandemia, o a la vez que reevalúan el impacto medioambiental de sus cadenas de suministro.

Aunque no existe un enfoque único para gestionar una empresa en un entorno tan imprevisible como el actual, la planificación, la generación de nuevas oportunidades y la flexibilidad para hacer frente a situaciones inestables se deberían utilizar para que las empresas encuentren su sitio en sus mercados e identifiquen el valor que aspiran a crear a largo plazo.