Quienes tienen la suerte de nacer en una familia que gestiona una empresa de éxito, a menudo tienen la sensación de seguir una especie de camino predeterminado. El objetivo es evidente: tomar el relevo de la generación anterior, aportar valor a la compañía y transmitirlo a la próxima generación. La mayoría de las veces esta trayectoria comienza con un MBA, seguido de periodos de trabajo en diferentes áreas de la empresa. Pero las presiones de la sucesión, la necesidad de ganar en un mundo en cambio permanente y el deseo de labrarse un camino propio son también cuestiones reales. Vincent Fong, miembro de la cuarta generación de una compañía inmobiliaria familiar en Hong Kong, entiende bien esta tensión: “Es completamente normal querer probarte a ti mismo si eres la segunda o tercera generación en un negocio familiar de éxito”.
La pregunta crucial es ¿cómo lo hago? ¿Cómo pueden las próximas generaciones de empresarios familiares ser los guardianes del legado familiar y, al mismo tiempo, los catalizadores del cambio? Después de todo, las estrategias que han llevado a sus compañías a superar sus primeros cincuenta años de vida no serán suficientes para los próximos veinte, o los próximos diez. Seguir como siempre no es una opción en un mundo marcado por la disrupción económica, la incertidumbre y la amenaza del cambio climático. El conjunto de capacidades y estrategias que llevan al éxito empresarial están cambiando, y las empresas familiares, a menudo, no son las más rápidas de reaccionar.
Un estudio reciente de Family Capital, una editorial online especializada en los negocios familiares, concluye que en la última década el valor de mercado de las empresas familiares está por debajo de las compañías similares que cotizan en bolsa. Una de las razones de este fenómeno podría ser que la presión que ejercen los inversores y la opinión pública sobre ellas, las están empujando a liderar las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno (ESG, por sus siglas en inglés).
Las próximas generaciones de empresarios familiares deben dar prioridad a los criterios medioambientales, sociales y de gobierno para construir su propio legado
En el mundo de la inversión se dice que las rentabilidades pasadas no son garantía de resultados futuros, pero esta tendencia a quedarse atrás respecto a las empresas no familiares es reversible. Entre otras cosas porque una mayoría de las NextGens (como denominamos a las próximas generaciones de empresarios familiares) entiende el reto. En la Encuesta Global NextGen 2022, elaborada por PwC entre más de 1.036 herederos de empresas familiares, el 59% reconoce que su propia empresa avanza con demasiada lentitud en materia ESG, y el 72% espera involucrarse para aumentar el foco de sus compañías en inversiones sostenibles. Estas son buenas noticias. El reto está en que, ahora mismo, sólo el 28% participa de esta cuestión. Según la encuesta, la principal prioridad de las próximas generaciones de empresarios familiares es el crecimiento.
Teniendo en cuenta los retos económicos que tenemos sobre la mesa no es de extrañar esta atención al crecimiento. La regla general en el mundo de los negocios familiares dice que sus ingresos anuales deben crecer a dos dígitos para dar cabida a las próximas generaciones. Al anteponer el crecimiento a la sostenibilidad, los NextGens continúan los planteamientos de sus padres, aunque estén más preocupados que ellos por las cuestiones medioambientales (véase el gráfico siguiente).
Que el crecimiento sea prioritario, no sólo es comprensible, sino que también es vital. Pero a medida que se avanza en la ESG, el vínculo entre el crecimiento y el progreso en los objetivos medioambientales y sociales se reforzará y será aún más claro. En pocas palabras, para crecer será necesario mirar el negocio a través de las lentes de la ESG.
Hay cuatro pasos que los NextGens pueden dar ahora para ayudar a acelerar el crecimiento sostenible y prepararse para ser los futuros líderes que puedan asegurar y construir el legado familiar. Incluyen un replanteamiento significativo de las prioridades y de cómo hacerse con las capacidades necesarias necesarias. Son los siguientes:
- Imaginar cómo es el éxito en un marco de sostenibilidad.
- Entender cómo un enfoque ESG contribuye a la gestión del patrimonio de las familias empresarias, especialmente en el contexto de las oficinas familiares.
- Poner a prueba las capacidades propias: un MBA tradicional puede no ser la cualificación necesaria para liderar en el futuro.
- Negociar un nuevo contrato generacional para que todo el mundo entienda lo que se espera de él o ella dentro de un marco temporal definido.
Éxito sostenible
Para Vincent Fong, apostar por la sostenibilidad y probarse a sí mismo significaba salirse del negocio, “en el sector inmobiliario el beneficio tiene mucho que ver con el acceso al capital y en tomar las decisiones de compra correctas. Todo lo que se salga de esa competencia básica es marginal”. Aunque aún no llega a los 30 años, Vincent Fong, licenciado en Administración de Empresas por la Universidad del Sur de California, ya ha creado tres empresas. (Fundó la primera, una colaboración musical online llamada FindMySong, cuando solo tenía 19 años). Raze Technology, que se lanzó en 2018, es el resultado de que Fong recorriera el mundo académico para encontrar negocios que tuvieran la sostenibilidad en el centro. Raze, con sede en Hong Kong, utiliza procesos de fotocatálisis para crear productos antibacterianos naturales, activados por la luz y de larga duración como, por ejemplo, la pintura auto desinfectante. “Es más difícil crear algo fuera de la red de seguridad que te da la empresa familiar, pero yo lo veo como una cuestión que beneficia a todos”, explica. “No se trata sólo de obtener reconocimiento por haber hecho algo por mí mismo, sino de cómo podemos utilizar este negocio para fortalecer la posición y el progreso de la familia”.
No todos los NextGen tienen por qué ser emprendedores para conseguir preservar el legado de la compañía familiar. Pero todos tendrán que alterar el statu quo, desde dentro, si la empresa aún no ha apostado plenamente por las cuestiones ESG. Tendrán que hacerlo, en parte, porque los grupos de interés, incluidas las fuentes de financiación, los clientes y los empleados, los están demandando. “Entender y cuantificar cómo las dimensiones de la ESG pueden crear o erosionar el valor de la empresa es esencial para pivotar con la sociedad hacia un futuro más sostenible”, explica Susanne Stormer, líder de ESG y sostenibilidad de PwC.
Nuestra encuesta revela que los futuros líderes familiares, especialmente los de las generaciones más jóvenes, están centrados en la sostenibilidad. Aunque sólo el 16% de la actual generación de empresarios familiares considera prioritario aumentar el peso de la responsabilidad social y la sostenibilidad, el 32% de los NextGens millennials y el 38% de los NextGens pertenecientes a la generación Z están de acuerdo. Del mismo modo, los NextGens millennials (25%) y de la generación Z (26%) son más propensos que la que se encuentra actualmente al frente de las empresas (15%) a situar la reducción del impacto ambiental de su compañía como una prioridad.
El futuro patrimonio familiar
En un mundo muy tocado por las crisis, conseguir ese crecimiento de dos dígitos es una tarea compleja. Hay diferentes maneras de crear riqueza. Puede venir de aumentar el valor del negocio principal de la empresa. Y puede venir a través de la diversificación y la inversión en otros negocios y activos de la oficina familiar. La elección es una gran responsabilidad de las próximas generaciones de empresarios familiares.
Muchas compañías familiares tienen formalizada la gestión de su patrimonio a través de una oficina familiar separada -así lo aseguraron el 42% de los NextGens encuestados. Y aquí, también, los NextGens están bien situados para dejar huella. Una de las principales conclusiones del informe de PwC es que el 43% de los que tienen una oficina familiar tienen también una estrategia de sostenibilidad. Las familias con family office también son más propensas a tener un protocolo familiar y un plan de sucesión.
Educación excepcional
Los acontecimientos disruptivos de los que hemos sido testigos en los últimos años han enviado un claro mensaje tanto a las instituciones educativas como a los estudiantes: el contenido tradicional que se estudia en los programas de gestión empresarial debe cambiar. Se necesita un nuevo enfoque para preparar a la próxima generación de directivos, que refleje las crisis existenciales a las que se enfrenta el planeta. “El riesgo es que si los estudiantes no ven el mundo real reflejado en los planes de estudios, las escuelas de negocio se convertirán en museos de historia de la gestión”, como afirmó recientemente Omid Aschari, profesor asociado de la Universidad de St. Gallen.
Oge Elumelu, hija del economista y empresario nigeriano Tony Elumelu, es un buen ejemplo de una NextGen que busca una experiencia educativa amplia. Está estudiando filosofía y política en la London School of Economics y, a sus 19 años, está al principio de su viaje. Cuando se gradúe, tiene previsto trabajar en la Fundación Tony Elumelu, parte de la empresa de inversión privada de la familia Heir Holdings, que ha financiado a más de 15.000 jóvenes emprendedores africanos desde su creación, en 2010. “Me apasiona devolver a África, y para mí es importante hacerlo no solo aportando fondos, sino invirtiendo en la gente y teniendo un impacto real y duradero en sus vidas”, afirma.
Una crisis como la pandemia ha recordado a los empresarios, a todos los niveles, que su formación y su trayectoria profesional no les prepara para todo. De hecho, en la encuesta, el 28% de los entrevistados asegura que la pandemia ha identificado la necesidad de mejorar sus capacidades y su formación. ¿En qué ámbitos? En finanzas (53%), en desarrollo del liderazgo (48%) e innovación del modelo de negocio (41%). La sostenibilidad sólo fue identificada como una prioridad por el 25%, a pesar de que dos tercios dijeron que veían una oportunidad para que las empresas familiares lideren las prácticas empresariales sostenibles. Para eso, los NextGens deberán jugar un papel importante y necesitan formación.
La mayoría de los NextGens que respondieron a la encuesta ya tienen excelentes cualificaciones empresariales: el 89% ha obtenido al menos un título universitario, la mayoría en negocios y finanzas, y el 17% tiene un MBA o un doctorado. Pero está claro que es crucial ampliar la visión más allá de los conceptos tradicionales de gestión y estrategia. El reciente libro de Paul Leinwand y Mahadeva Matt Mani, ‘Beyond Digital: How Great Leaders Transform Their Organizations and Shape the Future‘, establece siete imperativos de liderazgo que son esenciales para dar forma al futuro de una empresa. El primero de ellos es re-imaginar el lugar de la empresa en el mundo. Las nuevas generaciones deben enfrentarse -y responder- a preguntas importantes como qué valor crea la empresa familiar y qué capacidades son necesarias para cumplir esa promesa. En los últimos dos años, las escuelas de negocio y las redes empresariales han empezado a ofrecer una serie de nuevas áreas de estudio que pueden animar a los futuros directivos a aprender a pensar de forma diferente sobre sus empresas. Los próximos líderes deben buscar de forma proactiva estas oportunidades y, en particular, desarrollar sus capacidades para cumplir con los objetivos ESG.
Lazos que unen
El paso de una empresa a la siguiente generación es la decisión más importante (y emocional) que tomarán los empresarios familiares actuales. Necesitan estar seguros de que la empresa estará en buenas manos y de que los nuevos líderes tienen el conocimiento y las capacidades necesarias para proteger y para hacer crecer la empresa. Este reto es especialmente agudo dado que las habilidades que se necesitan hoy en día son muy diferentes de las que se le exigían a la generación anterior.
“No es fácil pasar del asiento del conductor al del pasajero. Pero estoy ilusionado en que la próxima generación pueda llevar el negocio familiar al siguiente nivel por la forma en que han dado un paso adelante para crear confianza y credibilidad”, dice Gan See Khem, presidente ejecutivo y director general de Health Management International, una empresa con sede en Singapur que ofrece servicios sanitarios privados en el sudeste asiático.
En muchos sentidos, la pandemia reforzó los vínculos dentro de las empresas familiares. Además de centrar a todas las generaciones en el crecimiento, la COVID-19 ha puesto el foco en la sucesión, un área que algunas empresas familiares habían descuidado en el pasado. De tal forma que el 61% de los NextGens, que han participado en el estudio afirman contar con un plan de sucesión de algún tipo, aunque sea informal. Antes de la pandemia, sólo el 15% aseguraba que tenía un plan de sucesión formal, aunque alrededor del 40% tenía algún tipo de hoja de ruta para la sucesión. Este incremento refleja un progreso real.
Pero la crisis ha hecho que la generación actual se ponga aún más nerviosa a la hora de ceder el control; el 39% de los NextGens dicen que hay una resistencia en su empresa a abrazar el cambio, y el 57% cree que es un problema que la generación actual no esté preparada para jubilarse. Los NextGens se esfuerzan por demostrar su valía, pero sus mayores rara vez expresan lo que significa en la práctica estar preparado para la sucesión. “No te levantas un día y de repente sabes cuáles son tus responsabilidades y tu papel en la empresa familiar”, dice Isabelle Randon Frota, miembro de la tercera generación familiar de una compañía multinacional de servicios financieros y de automoción de Brasil. “Somos doce en la tercera generación; conocemos la operativa de la empresa desde una etapa temprana, pero eso es sólo una parte. Todos tenemos que aprender y prepararnos”.
La familia de Randon Frota es un ejemplo poco habitual porque ha adoptado medidas concretas para establecer exactamente lo que se requiere de cada generación. En 2018, Randon Frota tuvo un papel decisivo en la creación de un comité para debatir el desarrollo de la tercera generación, que proporciona un foro para la comunicación intergeneracional y para garantizar que los sólidos valores de la familia se alimentan y se transmiten. “Siempre supimos lo que se esperaba de nosotros -ir al extranjero, hacer un MBA, por ejemplo-, pero no entendíamos realmente por qué era importante en el contexto de la empresa”, dice Randon Frota. “Ahora, lo sabemos, y podemos contribuir mucho más”.
Es un buen modelo a seguir. Las empresas familiares están ahora más dispuestas a hablar del liderazgo futuro. El siguiente paso de madurez es dejar claras las etapas y condiciones de la sucesión. Es importante articular y discutir un nuevo contrato generacional. Es vital mantener un debate permanente sobre lo que impulsará el crecimiento en el futuro y los papeles que los NextGens quieren y pueden desempeñar. “La responsabilidad de la transición generacional no recae únicamente en los hombros de la generación actual”, señala Kenneth Goh, director académico del Business Families Institute de la Singapore Management University.
Mirar al futuro
En todo el mundo, y en todos los sectores, el ritmo del cambio se está acelerando. Los líderes de las empresas se enfrentan a presiones difíciles: deben gestionar simultáneamente el trabajo diario, planificar para cumplir los objetivos y compromisos a largo plazo y garantizar que sus operaciones sean resistentes a los desafíos que pueden afectar a sus cadenas de suministro y a sus negocios hoy o la semana que viene. Las empresas familiares de éxito han demostrado su capacidad para gestionar todas estas dimensiones. Pero mantenerse a la vanguardia requiere un pensamiento estratégico valiente. Ahora es el momento de que los NextGens se comprometan con sus mayores para empezar a imaginar un futuro resiliente y dinámico para su empresa.
