Últimamente, las empresas vienen nombrando directores de sostenibilidad o Chief Sustainability Officers (CSO, por sus siglas en inglés) a un ritmo acelerado, y no es de extrañar. Con los plazos para alcanzar las cero emisiones netas en el horizonte, los inversores quieren saber, cada vez más, cuál es el impacto de las empresas en el medio ambiente, así como los riesgos asociados. La supervisión regulatoria es cada vez mayor, y los consumidores y empleados están aumentando sus demandas en este sentido. Para tomar la iniciativa, las compañías han nombrado, en 2020 y 2021, a casi tantos directores de sostenibilidad como en los ocho años anteriores. Entre las 1.640 empresas de todo el mundo que hemos analizado en un informe, elaborado por PwC y Strategy&, la consultora estratégica de PwC, aproximadamente, ocho de cada diez han nombrado a un ejecutivo con alguna responsabilidad en materia de sostenibilidad.
Los CSO empoderados, con un mandato y con una buena posición en la organización, pueden influir tanto en la estrategia como en la operativa de las compañías en el ámbito de la sostenibilidad. Pueden señalar los riesgos y las oportunidades de las cuestiones medioambientales, sociales y de gobierno (ESG, por sus siglas en inglés) -que la alta dirección, Consejos de Administración incluidos, todavía no acaban de entender muy bien, aunque perciban que deben de tener más más peso en la estrategia-, y ayudar a ligarlas con los temas que a nivel macroeconómico más preocupan. También, pueden acelerar la transformación que las empresas necesitarán para responder a las expectativas de los inversores y los consumidores, y a la presión de la regulación y de la competencia.
La sostenibilidad se está consolidando como el paradigma que define la actividad empresarial. ¿Están preparados los directivos de tu compañía?
Básicamente, los CSO pueden ayudar a las compañías a identificar qué productos y servicios deberían ofrecer a largo plazo, que sean a la vez sostenibles y rentables. Además -y hemos visto algún caso-, un director de sostenibilidad con poder puede marcar la diferencia. Entre las empresas que hemos analizado para el estudio, las que tenían una valoración en materia ESG más alta, casi todas -el 98%-, tenían algún responsable de sostenibilidad. Aquellas que contaban con un CSO con capacidad de acción también obtuvieron una puntuación más alta que las que tenían lo que denominamos un CSO light. Es decir, un directivo, muy por debajo de la dirección general o con un radio de acción demasiado limitado para influir en la estrategia de la empresa. Y aunque no es imprescindible que exista esta posición para que una compañía sea reconocida por sus prácticas sostenibles, sólo encontramos seis empresas del total en esta situación.
Para darle poder a un CSO es imprescindible que la cúpula de la empresa participe en el proceso de selección, fije cuál debe ser su posición en la organización y se asegure de que recibe los datos y la información necesaria para la toma de decisiones. Los CSO también deben empoderarse a sí mismos, tejiendo una red de contactos dentro y fuera de su empresas, y deben pulir una narrativa que conecte la sostenibilidad con la estrategia y con la propuesta de valor de la empresa.
¿Cómo pueden las empresas empoderar a los CSO?
Los CSO deben ser capaces de comprender que las cuestiones ESG están interconectadas y que afectan a todos los aspectos de la misión de sostenibilidad de una compañía. A la hora de analizar las amenazas y las oportunidades en materia de sostenibilidad, los CSO deben desarrollar una vinculación más estrecha con la estrategia, con los riesgos y con la gestión financiera. “El papel del equipo de sostenibilidad es ir siempre uno o dos pasos por delante de la empresas”, asegura Achim Hupperts, vicepresidente de sostenibilidad de la empresa de nutrición, salud y biociencia Royal DSM. “Esto crea una tensión que pone a las empresas fuera de su zona de confort”.
Empoderar a los CSO a menudo significa elevar su papel dentro de la organización, tanto para llamar la atención de la alta dirección, como para impulsar la sostenibilidad desde el C-suite hacia el resto de la compañía. También supone respaldar a los CSO en la búsqueda de los datos e indicadores clave (KPIs) que pueden ayudar a los directivos, inversores y grupos de interés dentro del empresas a comprender mejor los vínculos entre los riesgos ESG, la planificación estratégica y la propuesta de valor. Para ello es necesario intensificar los esfuerzos para integrar los informes en materia de sostenibilidad con los indicadores financieros tradicionales.
Lo primero, contratar un CSO
Organizar la agenda de sostenibilidad de una empresa cuando cada grupo de interés a lo largo de la cadena de valor tiene expectativas diferentes, nuevas y dinámicas, requiere una mezcla especial de capacidades y conocimientos. Los CSO tienen que guardar un equilibrio que tenga en cuenta la innovación, la mitigación del riesgo, la sostenibilidad y los retos empresariales, y tienen que ser expertos en introducir cambios de la compañía, vista la cantidad de áreas de la empresa se verán afectadas.
En nuestro análisis sobre los perfiles de más de 160 directores de sostenibilidad descubrimos que, aproximadamente, un tercio llegó a su puesto de dirección desde un departamento de sostenibilidad que ya existía en la empresa o desde una organización externa relacionada con la misma. En torno al 30% de los CSO tienen experiencia en estrategia -por ejemplo, como consultores o dentro de departamentos de estrategia-, en las líneas de negocio de la compañía o en funciones de apoyo. Aproximadamente, una quinta parte de los CSO combinan estos antecedentes de sostenibilidad y negocio, lo que demuestra la importancia de que estos perfiles tiendan un puente entre estos dos campos. Sólo algo más del 15% de los directores de sostenibilidad proceden de profesiones como la abogacía, la comunicación, la gestión de asuntos públicos o de la gestión de inversiones.
Sea cual sea su formación, los CSO de hoy en día se enfrentan a unas exigencias que van más allá del mero cumplimiento y presentación de informes sobre lo que solía considerarse como cuestiones no financieras. Para participar en los debates estratégicos, necesitan un conocimiento profundo del negocio -en particular de las áreas en las que la sostenibilidad y la rentabilidad se muestran de forma complementaria o contradictoria-, de las prácticas de sostenibilidad relevantes para su sector industrial y una visión estratégica. Y dado que el cumplimiento de los objetivos ESG y que las métricas para medirlo afectarán no sólo a los productos y servicios ofrecidos, sino también a la forma de trabajar de los empleados, los directores de sostenibilidad deben ser expertos en la gestión del cambio. Esto requiere saber escuchar para entender particularidades y las complejidades de todos los departamentos, así como la capacidad de influir para llegar a un entendimiento común y a unos objetivos compartidos.
Integrar a los responsables de sostenibilidad en la alta dirección
Los directores de sostenibilidad que tienen hilo directo con la alta dirección son los más influyentes porque solo a ese nivel se puede alertar a los directivos sobre los riesgos y las oportunidades de la ESG. Además, que formen parte del C-suite es valorado positivamente por inversores. Según la Global Investor Survey 2021, elaborada por PwC, dos tercios de los encuestados afirmaban que da mayor confianza en que la compañía sea capaz de gestionar sus riesgos medioambientales, sociales y de gobierno.
Dado que es complicado encontrar tantas capacidades combinadas en una sola persona, las empresas tienen dos alternativas. Por un lado, pueden incorporar a un experto en sostenibilidad que también tenga una mentalidad estratégica y que reporte directamente a la alta dirección, o bien pueden incorporar a un alto directivo y apoyarlo junto con un experto en sostenibilidad.
Sin embargo, son pocas las empresas en las que los responsables de la sostenibilidad tienen este estatus dentro de la organización. Sólo tres de cada diez empresas de nuestro estudio tenían una función formal de CSO, y una de cada cinco no tenía ningún responsable de sostenibilidad. Además, aproximadamente la mitad de los CSO están dos o más niveles por debajo del C-suite, lo que significa que carecen de acceso directo a la sala de junta para influir y apoyar la agenda de sostenibilidad. Por último, un número significativo de empresas tiene ejecutivos en posiciones de CSO light, que no contribuyen a la estrategia general de sostenibilidad de la compañía. Esto incluye, por ejemplo, a los que se centran más en aspectos específicos de la sostenibilidad, como la responsabilidad social corporativa (RSC) o de salud, seguridad y medio ambiente.
Establecer este papel en la alta dirección también confiere a los CSO la autoridad necesaria para influir en la estrategia y las operaciones de forma que ofrezcan un verdadero valor a la empresa y a la sociedad. Y envía una importante señal a toda la organización de que la sostenibilidad es tan crucial para una empresa como, por ejemplo, las finanzas o los recursos humanos. Como nos dijo Esther Verburg, vicepresidenta ejecutiva de negocios sostenibles e innovación en Tommy Hilfiger Global, “esto supone una gran diferencia, porque significa que ya no tenemos que vender la sostenibilidad. Ya está asumido que está integrada directamente en nuestra estrategia empresarial y en el centro de todo lo que hacemos”.
Agilizar la presentación de informes sobre cuestiones ESG
El poder de un CSO dependerá en gran medida de las métricas, tanto para informar a los inversores como para influir en los grupos de interés dentro de la empresa. Y la presión sobre las compañías para que combinen las métricas ESG con la información financiera tradicional no va a hacer más que aumentar. Según nuestra Global Investor Survey 2021, casi el 80% de los inversores destacaron los riesgos ESG como un factor importante en su toma de decisiones, y casi la mitad afirmaba que retirarían sus inversiones de compañías que, en su opinión, no cumplan con los compromisos ESG. Los CEOs ya han dicho que los inversores piden a gritos que un especialista de esta materia participe en las presentaciones de resultados para desglosar los indicadores de ESG relacionados con la estrategia, y ser transparentes a la hora de explicar los riesgos financieros relacionados con la sostenibilidad y cuantificar su valor.
Se trata de un papel idóneo para los CSO. En colaboración con los directores financieros, pueden evaluar, cuantificar e informar sobre el impacto y el valor de aspectos ESG. Dar transparencia y hacer un seguimiento de los resultados, de este modo no sólo hace que los directores de sostenibilidad se integren en el círculo interno de la toma de decisiones estratégicas y operativas de la organización, sino que también proporciona pruebas convincentes para influir en las operaciones de toda la empresa. Por ejemplo, un indicador importante podría ser el nivel de emisiones de carbono relacionadas con la fabricación de un producto o con la prestación de un servicio. De nuestras entrevistas se desprende que establecer esta contabilidad del carbono es diabólicamente difícil, especialmente cuando hay que distinguir entre las emisiones de Alcance Uno, directamente relacionadas con la actividad económica de una empresa, o las emisiones indirectas de Alcance Dos o Alcance Tres. Este es un ámbito en el que un CSO capacitado puede ayudar conectando a toda la organización, dando sentido a los datos y estableciendo los incentivos adecuados para impulsar la transformación. Revelar todos los costes medioambientales y sociales de la producción de un producto o servicio ayuda a la organización a identificar una propuesta de valor sostenible y a integrar esta cuestión en la estrategia y las operaciones.
Para conseguirlo, es posible que las empresas tengan que acelerar su compromiso y la inversión en la elaboración de informes ESG. Las que no lo hagan pueden tener una mayor dificultad para acceder a financiación, contratar seguros (debido a los riesgos para la cadena de suministro y la reputación) y en conservar su “licencia para operar” a medida que los gobiernos desarrollan sus compromisos de sostenibilidad y los convierten en ley. Sin un CSO que cuestione el statu quo y cuantifique el impacto financiero de los riesgos y oportunidades relacionados con el medioambiente, las empresas pueden pasar por alto tendencias importantes y encontrarse en el futuro que va por detrás de sus competidores. Un directivo con una visión amplia de la sostenibilidad puede marcar la diferencia entre una organización que redobla su apuesta por tecnologías intensivas en carbono cada vez más obsoletas y otra que invierte en las nuevas tecnologías emergentes y sostenibles.
¿Cómo pueden los CSO ser más influyentes?
El papel de los directores de sostenibilidad seguirá creciendo y evolucionando a medida que los plazos para cumplir con los objetivos de cero emisiones netas se acerquen, surjan métricas de información estandarizadas y los inversores exijan cada vez más transparencia y responsabilidad. Incluso los CSO que ya tienen una conexión directa con la alta dirección tendrán que adaptarse y ampliar sus redes para apoyar la transformación en materia ESG de toda la organización. Por su parte, los CSO que cuentan con un mandato limitado deben ampliar su influencia para hacer frente al creciente desafío.
Liderar desde el centro pero delegando. A medida que las empresas siguen integrando la sostenibilidad en su estrategia y en sus operaciones, los conocimientos y la experiencia de los CSO deben calar en toda la empresa. Inicialmente, esto favorece un enfoque más centralizado, ya que la falta de conocimiento sobre ESG en la organización requiere que los CSO y sus equipos actúen como expertos en la materia. Las empresas que se encuentran al principio de su andadura en materia de sostenibilidad necesitan, en particular, un CSO que se encargue de las tareas de promoción. Esto incluye involucrarse en alianzas existentes en el sector y encontrar los apoyos externos que puedan empujar la transformación de la sostenibilidad en la organización.
Sin embargo, a medida que una empresa se familiariza con los asuntos ESG, es necesario ajustar ese enfoque centralizado. Una vez que se han conseguido los beneficios iniciales de los aspectos ESG -como la reducción de los residuos, la reasignación de presupuestos o la reducción del uso de la energía-, los siguientes avances en materia de sostenibilidad requieren un conocimiento profundo y una proximidad a la actividad diaria. Esto tiende a favorecer la delegación de responsabilidades en materia de sostenibilidad a las unidades de negocio individuales. Pero esa atribución no anula la importancia de un equipo central de ESG, que siga aportando valor a nivel estratégico: las continuas presiones competitivas y los retos operativos hacen que las unidades de negocio carezcan a menudo de tiempo para mantenerse al día de los retos y las oportunidades (o se enfrenten a incentivos y desincentivos desalineados para la acción). Por ello, los CSO tienen que estar constantemente atentos y alertar a sus organizaciones cuando y donde sea necesario.
Esther Verburg, vicepresidenta ejecutiva de negocios sostenibles e innovación en Tommy Hilfiger Global, resumió la evolución del papel del CSO en su empresa de la siguiente manera: “Cuando comenzamos en 2010, la sostenibilidad estaba muy centrada en la concienciación. Luego, en 2014, hicimos un programa más centrado en llevar los objetivos en torno a la sostenibilidad a la empresa, y se convirtió en una cuestión de participación. Ahora estamos llevando la sostenibilidad a todos los rincones de la compañía. Esto es un trabajo en curso. Tenemos que pensar en cuáles son los incentivos y los indicadores clave, para que haya una forma cualitativa de llevar a cabo la sostenibilidad e integrarla en nuestro día a día. Pero creo que hemos dado un vuelco cuando se trata de entender, a nivel de dirección, que la sostenibilidad forma parte ahora de quiénes somos, de cómo fabricamos un producto y de cómo dirigimos un negocio.”
La sostenibilidad, un viaje ganador
Impulsar los aspectos ESG en las empresas suele requerir superar lo que nuestra compañera Emma Cox llama el “medio pegajoso”. Entre la alta dirección que podría apoyar la transformación que implica la sostenibilidad, y los defensores de la misma, a menudo jóvenes y progresistas, de la base, hay con frecuencia directivos y empleados que están comprometidos con el statu quo. Esto puede incluir, por ejemplo, al director de una unidad de negocio que obtiene sus ingresos actuales con productos heredados no sostenibles.
Superar este obstáculo es la clave para que la agenda ESG. Esto incluye enmarcar la sostenibilidad en toda la organización como un camino de éxito. “Una de las principales prioridades del CSO -especialmente al principio- es dejar claro cómo contribuye la sostenibilidad al negocio”, dice Esther Verburg. No se trata de un “o”, sino de un “y”. Es absolutamente fundamental que se entienda y se vincule la forma en que la sostenibilidad genera valor. También hay que abordar cómo se vincula con la historia de la marca y la refuerza. La sostenibilidad en sí misma no es un elemento diferenciador, por lo que hay que desarrollar la narrativa de la sostenibilidad”.
Dado que las cuestiones ESG influyen en todas las áreas de una empresa, hacer hincapié en las ventajas de una transformación de la sostenibilidad desde arriba, es crucial para desarrollar productos y servicios sostenibles. Esto también ayuda a superar la creencia, a menudo muy arraigada, de que la sostenibilidad no es fundamental para el éxito del negocio y puede suponer una amenaza para la rentabilidad. La creación de la posición de director de sostenibilidad no lo resuelve todo, pero es un elemento importante para conseguir que la transformación tenga impacto.
