Hay misiones y misiones. Se puede entender por misión una tarea realizable con un objetivo fijo que suele ser de naturaleza táctica y a corto plazo; o un concepto aspiracional que proporciona dirección y motivación a una organización durante un largo período de tiempo. Los directivos que las confunden pueden poner en peligro el futuro de sus empresas.
La distinción entre los dos tipos de misiones queda ilustrada de forma excepcional en la grabación de una reunión celebrada en la Casa Blanca el 21 de noviembre de 1962. Durante la reunión, el presidente John F. Kennedy y el máximo responsable de la NASA, James Webb, nombrado por Kennedy, mantuvieron una acalorada discusión sobre la propia misión de la NASA.
Habían pasado 18 meses desde que Kennedy, en un discurso especial ante el Congreso, había señalado el aterrizaje pilotado en la Luna como una de sus principales prioridades, declarando: “en primer lugar, creo que esta nación debe comprometerse a alcanzar el objetivo, antes de que acabe esta década, de hacer aterrizar a un hombre en la Luna y devolverlo sano y salvo a la Tierra”. Kennedy estaba considerando si podía mover la fecha objetivo para el primer aterrizaje lunar de 1967 a 1966, y estaba interrogando a los líderes de la NASA sobre la viabilidad y los costes que esto supondría.
La acalorada discusión que tuvo lugar en la Casa Blanca en 1962 ofrece a los líderes de hoy en día una importante lección sobre cómo definir su misión
Mientras discutían sobre la magnitud de la asignación especial que se necesitaría para financiar un programa acelerado, Kennedy intervino de repente. “¿Crees que este programa es la máxima prioridad de la agencia?”, le preguntó a Webb.
“No, señor, no lo creo”, respondió. “Creo que se trata de uno de los programas más importantes…”. Con eso, comenzó una discusión que reveló el abismo que existía entre la visión de Kennedy y la que tenía Webb.
Para Kennedy, la carrera espacial era la primera fase del enfrentamiento de la Guerra Fría. Llegar a la Luna era la línea de meta de esa carrera, y él pretendía cruzarla primero. “Todo lo que hagamos debe estar realmente vinculado a llegar a la Luna antes de que lo hagan los rusos”, dijo. Desde este punto de vista, la misión de la NASA era lo que ahora podría llamarse un BHAG, un acrónimo acuñado 30 años después por Jim Collins y Jerry Porras, autores de Built to Last, para un “objetivo grande, atrevido y audaz”.
“¿Por qué no se puede vincular esto a la primacía por el espacio?”, respondió Webb. Para él, la ciencia, los cohetes y otras tecnologías; los astronautas e ingenieros, y la industria aeroespacial emergente necesaria para llegar a la Luna eran parte integral de una estructura espacial nacional. Desde este punto de vista, la misión de la NASA era garantizar que Estados Unidos pudiese desempeñar el papel principal en la nueva era espacial.
Finalmente, Kennedy intentó poner fin a la discusión por decreto presidencial. Después de declarar que no estaba preparado para tomar una decisión sobre adelantar el calendario del Apolo, añadió: “Pero creo que deberíamos dejar claro que la política debería ser que [el alunizaje] es el programa de máxima prioridad de la agencia, y uno de los dos, excepto la defensa, la máxima prioridad del gobierno de Estados Unidos….. De lo contrario, no deberíamos gastar tanto dinero, porque el espacio no me interesa tanto”.
El hecho de que Webb siguiera discutiendo con el presidente después de esta declaración -la discusión continuó hasta que Kennedy puso fin a la reunión diciendo que él y Webb debían intercambiar sus opiniones por escrito- refleja la importancia que otorgaba a la forma en que se exponía la misión de la NASA. Webb creía que la agencia necesitaba una misión con una gran M: un objetivo organizativo de “primacía en el espacio” que pudiera esforzarse por cumplir a largo plazo. Para lograr esta misión se necesitaban varios programas además del proyecto lunar. Webb también creía que, a pesar de su ambición, el intenso enfoque de Kennedy en enviar a una persona en la Luna era una misión con una “m” pequeña: un objetivo a corto plazo que, una vez logrado, la NASA no podría sostenerlo a largo.
Al final, Kennedy y Webb resolvieron la discusión encontrándose en el medio. “Si nos fijamos en lo que Kennedy comentaba tras su interacción, decía que nuestro objetivo era ser los primeros en todos los aspectos del espacio”, afirmó John Logsdon, fundador del Instituto de Política Espacial y profesor emérito de la Escuela Elliott de Asuntos Internacionales de la Universidad George Washington, en una entrevista para esta columna (dada una presidencia y una vida truncadas, no hay forma de saber si Kennedy lo decía en serio o no).
Mientras tanto, Webb había interiorizado los deseos de Kennedy. “Se esforzó mucho por mantener el equilibrio en los programas de la NASA, por lo que la Agencia estaba haciendo mucho en las ciencias, así como en los vuelos espaciales tripulados”, dijo Logsdon, que ha escrito libros sobre la política espacial de EE.UU. durante las administraciones de Kennedy, Nixon y Reagan. “Pero está claramente dicho: ‘Mi jefe afirmó: “Llevad un hombre a la Luna antes que los rusos”, y en eso es en lo que nos vamos a enfocar'”.
Ese enfoque se puso de manifiesto con la misión Apolo 11 el 20 de julio de 1969, cuando Neil Armstrong dio “un paso de gigante para la humanidad”. Webb había dimitido para entonces, y su preocupación por un futuro sin misiones para la NASA también se estaba manifestando. La administración del Presidente Lyndon Johnson había empezado a recortar el presupuesto de la NASA en los años anteriores al Apolo 11, y los últimos aterrizajes planeados del Apolo en la Luna se cancelaron durante la administración Nixon.
No confundas un objetivo -por grande, espeluznante y audaz que sea- con una misión organizativa convincente
“Durante la segunda mitad de la década de 1960, la NASA se convirtió en lo que James Webb temía: una agencia de un solo programa”, escribe Logsdon en ‘John F. Kennedy and the Race to the Moon‘. Peor aún, la NASA fue incapaz de replantear su misión de forma convincente. “Con el rechazo de la Casa Blanca a los ambiciosos objetivos espaciales post-Apollo”, continúa Logsdon, “la NASA entró en una crisis de identidad de cuatro décadas de la que aún no ha salido”. En este sentido, y a pesar de todos los logros de la NASA, concluye Logsdon, “el impacto de Apolo en la evolución del programa espacial estadounidense ha sido, en conjunto, negativo.”
De todo esto se desprende una valiosa lección para los directivos de las empresas: no hay que confundir un objetivo -por grande, espeluznante y audaz que sea- con una misión organizativa convincente. Se puede alcanzar un objetivo y dejarlo atrás, pero una misión siempre está por delante y más allá de nuestro alcance.
