Contacto: Armando Martínez-Polo -

Cuando 3M introdujo el celo Scotch en 1930, en los inicios de la Gran Depresión, fue un producto idóneo para una población ahorradora, además de un extraordinario avance. Al combinar dos descubrimientos recientes (la cinta adhesiva y el celofán impermeable de DUPont) los científicos de 3M consiguieron crear un instrumento de pegado claro, limpio, barato y útil para reparar una amplia variedad de materiales. Los músicos usaban celo Scotch para arreglar partituras rasgadas; las mujeres, para sus uñas rotas y los bancos, para remendar billetes.

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La empresa de la vamos a hablar había crecido, tradicionalmente, a través de la compra de otras compañías. Concretamente, mediante un tipo de operaciones denominadas roll ups. Y que no es otra cosa que la adquisición de muchas empresas pequeñas en un determinado sector para hacerse con una cuota de mercado significativa. Pero llegar a liderar un nicho de alto crecimiento en el mercado de la tecnología y los servicios de esta manera la había convertido en una empresa con una estructura organizativa muy compleja y repleta de ineficiencias.

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Contacto: Patricia Manca -

Si tienes un par de horas libes, puedes ir al cine a ver una película simplona pero divertida. O, si lo prefieres, ver en primera persona a toda una industria intentando reinventarse, como consecuencia del empuje de distintas tendencias a gran escala: la automatización, la migración de contenido a la pantalla pequeña, la apuesta por la experiencia por encima de los productos, la creciente afición hacia la comida y unos bajos niveles de inflación que se mantienen en el tiempo. 

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Las empresas de movilidad compartida, como Uber o Lyft, han transformado el transporte urbano y la economía colaborativa, pero estas no van a ser las únicas consecuencias de su éxito. Hay otros aspectos que están pasando desapercibidos y que, con el tiempo, podrían acabar siendo también relevantes. Uno de ellos es el perfeccionamiento de los pagos frictionless -en español, sin contacto-, que se refiere a aquellos que son casi imperceptibles para el consumidor -como los que ahora se realizan a través del móvil con Paypal, Apple Pay, Android Pay…- y que van a afectar de lleno al sector financiero.

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Contacto: Bernat Figueras -

En su afán por aumentar los ingresos, los expertos en estrategia empresarial a menudo olvidan un principio básico: construir a partir de las fortalezas. Las empresas de mayor éxito son aquellas que tienen una idea clara y articulada de qué es lo importante para ellas y para sus clientes. Saben que sus logros dependen de lo que hacen, no de lo que venden.

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Hoy en día, prácticamente todas las empresas se enfrentan a grandes desafíos estratégicos. Cada uno de ellos es, además, diferente en función del tipo de compañía a la que nos refiramos. Por eso, todo el conocimiento tradicional en torno a la estrategia puede quedarse corto. Tener una estrategia ganadora pasa por saber equilibrar tus puntos fuertes (lo haces increíblemente bien) con las oportunidades (lo que en el futuro va a premiar el mercado). Este complejo proceso requiere que la compañía tenga un nivel de madurez estratégica muy alto, entendida esta como la capacidad para comprender qué es lo que me está impidiendo avanzar y cómo corregirlo.

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Durante años, las compañías han extendido el alcance de sus inversiones en investigación y desarrollo (I+D) más allá de las fronteras de sus países de origen. No obstante, los últimos acontecimientos políticos y económicos han planteado dudas sobre si un modelo de innovación global es sostenible. El auge del nacionalismo económico y de las políticas comerciales proteccionistas podría tener importantes efectos en cómo –y dónde– invierten en I+D en los próximos años.

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Las grandes empresas de todo el mundo están apostando por aglutinar en una sola persona la responsabilidad de la transformación digital de la compañía. El estudio The 2016 Chief Digital Officer, elaborado por Strategy& -la consultora estratégica de PwC-, concluye que el 19% de las 2.500 mayores empresas cotizadas del mundo ya cuentan con este rol, mientras que hace dos años solo lo tenían el 6%.

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El efecto disruptivo del fenómeno FinTech va a provocar una catarata de alianzas entre las entidades tradicionales –bancos, aseguradoras…-  y los nuevos entrantes en el sector, según el informe FinTech2017, elaborado por PwC a partir de 1.308 entrevistas con entidades financieras, compañías de seguros, de medios de pago, gestoras de patrimonio, firmas de capital riesgo y FinTechs en 71 países.

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Los gestores están hartos de reducir gastos. En los últimos diez años, las empresas han tenido que aplicar todo tipo de fórmulas para ajustarse el cinturón con el fin de proteger su rentabilidad. Ese es el precio que han tenido que pagar para hacer frente a la crisis económica y financiera, al bajo crecimiento (lo que el economista jefe de Allianz, Mohamed El-Erian, ha acuñado como la “nueva normalidad”) y a otros factores que han distorsionado las antiguas reglas del mercado.

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