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De qué ‘hablar’ cuando hablamos de transformación digital

De qué ‘hablar’ cuando hablamos de transformación digital

El cambio parece estar en la cabeza de todo el mundo. Prácticamente la totalidad de los líderes empresariales con los que he tenido la oportunidad de charlar en los últimos meses están embarcados en la transformación digital de sus empresas.

Desde los presidentes y consejeros delegados pasando por los miembros de comité de dirección y de los inversores, todos coinciden en que el cambio y la transformación digital son fundamentales para crecer y crear valor a largo plazo.

Lo que también está claro es que muchas empresas saben qué hacer, pero no cómo hacerlo. En mis reuniones con directivos de empresas de diferentes tamaños y sectores, he descubierto que algunas le dedican mucho tiempo a la ciencia del cambio, mientras que otras apenas se ocupan de ello.

Pero, ¿nos estamos ocupado realmente de lo importante? ¿Estamos poniendo sobre la mesa cuál es la capacidad de liderazgo que necesitamos en todos los niveles de la empresa para impulsar el cambio? ¿De verdad nos estamos centrando en todos y cada uno de los aspectos concretos que lleva un proceso de transformación?

De empresas tradicionales a compañías digitales

Hay dos tipos de empresas: las tradicionales y las digitales. La mayoría, incluida PwC, son tradicionales. Son compañías que han existido durante décadas, han construido marcas sólidas, tienen mucha liquidez y cuentan con profesionales muy valiosos. Para ellas, impulsar el cambio y la transformación suele difícil, ya que tienden a tener sistemas de organización y procesos antiguos, con muchos niveles de complejidad. Las empresas digitales, que carecen de todo esto, y son capaces de moverse mucho más rápido.

Este concepto de velocidad es crítico en el actual entorno de los negocios,  marcado por una  competitividad extrema, y por unos consumidores y clientes que exigen valor y desean tener una experiencia digital, todo ello, a un menor precio. Como consecuencia, las empresas de toda la vida corren el riesgo de perder cuota de mercado frente aquellas que están mejor dotadas para el cambio.

Gestionar el cambio

Cuando hablo con otros CEOs y directivos sobre transformación digital, suelen estar muy centrados en cuáles son las nuevas tecnologías y disrupciones. Al tiempo que se preocupan por la cuota de mercado que van a perder. Y a muchos de ellos no son capaces de salirse de este círculo vicioso.

Lo que le sucede a muchas compañías es que son incapaces tener un debate a corazón abierto sobre cómo exactamente se va a producir la transformación

Lo que le sucede a muchas compañías es que son incapaces tener un debate a corazón abierto sobre cómo exactamente se va a producir el cambio. Por alguna razón, no quieren  admitir lo que todos sabemos -y que está escrito en cualquier libro sobre gestión empresarial-: las compañías tradicionales están diseñadas para mitigar los riesgos y son muy lentas a la hora de transformarse. 

Como líderes, no podemos limitarnos a dar una visión inspiradora del cambio, debemos dar un paso más e impulsar su ejecución. Visión y ejecución deben ir siempre de la mano. Tampoco debemos tener miedo a discutir los conflictos concretos que habitualmente surgen en cualquier proceso de cambio. Estos deben ser previamente identificados y convenientemente debatidos.

Algunas preguntas para los CEOs…

  • ¿Estoy invirtiendo el tiempo necesario en explicar a mi equipo mis expectativas y los riesgos que estoy dispuesto a asumir? Con demasiada frecuencia, los altos directivos asumen que su gente entiende lo que quieren. Las mejores iniciativas en las empresas son las que cuentan con un liderazgo claro y permanente por parte del CEO. Cambiar implica infundir un sentido de caos controlado dentro de la organización, y esto requiere de una concentración, un esfuerzo y una atención prolongados en el tiempo.
  • ¿Dejo que los responsables en los diferentes niveles de la organización rediseñen el proceso de cambio? Los mandos intermedios, en la mayoría de las empresas, se ocupan de mantener el status quo y mitigar los riesgos. Si los máximos ejecutivos no les enseñamos claramente cuál es el camino a seguir y lo que esperamos de ellos, aumenta el riesgo a que la transformación se convierta en algo marginal en la compañía.

… y 0tras para los comités de dirección.

  • ¿Se implica tu CEO en los detalles del proceso de transformación? ¿Le dedica al cambio el tiempo suficiente como para saber lo que realmente sucede? O, dicho de otra forma, ¿tiene claras cuáles son sus prioridades?
  • ¿Habla sobre cómo va a implantarse el cambio o solo es capaz de articular su visión? ¿Está dedicando el tiempo suficiente a explicar los detalles de la transformación?
  • ¿Cómo se están monitorizando los logros, la evolución y el resultado de las inversiones que se realizan para apoyar el proceso de cambio?

El punto de vista de los inversores

Los inversores entienden mejor que nadie la importancia de que las cosas se lleven a término realmente. Por lo general, son los que preguntan si los gestores de la empresa están centrados en hacer que el cambio sea real y si cuentan con la capacidad de maniobra suficiente. Para ellos, una transformación digital exitosa se traduce en mayor valor para la empresa, por lo está muy pendientes de los objetivos y los plazos, y evaluarán la gestión basándose en estas métricas…

En un mundo en constante disrupción, los CEOs ganadores serán aquellos que sepan liderar a sus empresas hacia una evolución continua. Hacerlo, les exigirá centrarse en lo realmente importante y no tener miedo a los conflictos potenciales. Estos líderes tendrán que centrarse en la ejecución y en participar en todos los aspectos del proceso de cambio y transformación.

En esencia, el cambio tiene que ver con la confianza. ¿Por qué los empleados o las empresas van a cambiar su forma de trabajar si no están obligados a ello? El cambio supone hacer algo diferente hoy para obtener un mejor resultado mañana. Así que la única manera de que los empleados lo hagan es tener la confianza en que la persona que lidera su organización traerá un futuro mejor. Y la confianza, como el cambio, no se puede delegar ni externalizar. Hay que arremangarse, predicar con el ejemplo, y esforzarse para que   suceda. El camino no siempre es fácil, pero el premio merece la pena.

Artículo de Tim Ryan, presidente de PwC Estados Unidos, publicado originalmente en Medium.

Archivado en: CEO , Gestión del cambio , Innovación , Tecnología , Transformación digital

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Carlos Severino

Carlos Severino

Socio responsable de Servicios Digitales en PwC

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