La posición de consejero delegado –CEO- en una gran empresa puede parecer un trabajo de ensueño–un sueldo alto, beneficios adicionales excelentes, estatus social y, en algunos casos, hasta acceso a jet privado-. Pero está situación privilegiada se puede convertir en una auténtica silla caliente, especialmente cuando los CEOs o sus empleados se pasan de la raya.
Los inversores institucionales, los gobiernos, los Consejos de Administración y los propios medios de comunicación exigen ahora a los CEOs más responsabilidad que en el pasado en cuestiones éticas y que pueden tener que ver con algún tipo de fraude. Durante los últimos años, muchos máximos ejecutivos se han visto en los titulares por distintas razones: facilitar información engañosa a inversores y reguladores, no detectar, corregir o prevenir conductas ilegales o poco éticas en sus empresas. Entre los casos más conocidos, que afectan a algunas de las mayores empresas del mundo, hay petroleras que han sobornado funcionarios o entidades financieras que han estafado a sus clientes.
A pesar de todo, el número de CEOs que han sido despedidos por faltas éticas o conductas inadecuadas –suyas o de sus empleados- sigue siendo muy reducido. En 2016, solo se produjeron 18 casos entre las 2.500 compañías cotizadas más grandes del mundo. Algunos ejemplos son fraudes, sobornos, insider trading, desastres medioambientales, currículums inflados… Si echamos la vista atrás, de los 1.366 máximos directivos que fueron relevados de sus puestos entre 2007 y 2011, el 3,9% fue por razones éticas. Entre 2012 y 2016, esta proporción aumentó hasta el 5,3%, lo que en términos absolutos supone un crecimiento del 36%.
El aumento de estos casos fue mayor en Norteamérica y Europa Occidental, así como en las empresas de mayor capitalización bursátil de entre la muestra de 2.500 compañías analizadas. Sin embargo, nuestras cifras no evidencian –y, probablemente no haya datos que lo hagan-, que ahora haya más comportamientos poco éticos en las grandes compañías que en el pasado. De hecho, nuestros datos demuestran que las empresas están mejorando cada vez más sus procesos a la hora de elegir y de sustituir a sus CEOs, así como sus prácticas en materia de gobierno corporativo.
En los últimos quince años, el entorno en el que operan las empresas ha cambiado drásticamente
La realidad es que en los últimos 15 años el entorno en el que operan las empresas ha cambiado drásticamente como consecuencia de cinco grandes tendencias:
- El público se ha hecho más desconfiado, más crítico y menos indulgente respecto a las malas prácticas corporativas.
- La regulación en muchos países es más proactiva y sancionadora.
- Cada vez hay más compañías presentes en mercados emergentes, donde los riesgos éticos son mayores. Además, muchas empresas cuentan con grandes cadenas de suministros globales, más difíciles de controlar.
- El auge de la comunicación digital está sometiendo a empresas y directivos a mayor exposición y riesgos que nunca.
- Y, por último, el ciclo de las noticias 24 horas, siete días a la semana y la proliferación de medios en el siglo XXI supone un extraordinario altavoz para la información negativa en tiempo real.
Si mezclamos todos estos ingredientes, el resultado es un mayor escrutinio acerca del comportamiento de los CEOs; una demanda creciente de sistemas judiciales más agiles, y un menor margen de error para todos los involucrados. Pero no todo son malas noticias para los miembros de C-suite. Las empresas pueden protegerse de este tipo de escándalos si mantienen controles de máxima calidad y –incluso más importante- si son capaces de crear una cultura corporativa que transmita un mensaje claro y sencillo sobre los comportamientos éticos.
Espacio para la mejora
A nivel mundial, el estudio de este año muestra que, aunque aún hay espacio para la mejora, los Consejos de Administración de las empresas han avanzado a la hora de planificar de forma adecuada el relevo de sus máximos directivos. En los últimos diez años, el número de cambios no planificados o imprevistos ha caído significativamente. Entre 2007 y 2011, aglutinaban el 31,1% del total de rotaciones entre las 2.500 compañías más grandes del mundo. Entre 2012 y 2016, el 20,3%. Además, la concentración de poder –presidente y consejero delegado- en una sola persona también está a la baja. Si en 2002 el 48% de los nuevos CEOs eran también presidentes de sus empresas, en 2016 este porcentaje se ha reducido al 10%.
Un cambio radical en responsabilidad
¿Se exige más a los CEOs ahora que antes? A finales del siglo XX, ni siquiera los casos más serios y conocidos de malas prácticas profesionales desembocaban en el despido del CEO, y los juicios criminales a profesionales eran muy raros. Las sanciones económicas solían ser modestas, oscilando entre las decenas hasta los cientos de millones de dólares, y la atención mediática se limitaba a la prensa económica. Hoy, al CEO de una compañía envuelta en un escándalo importante, se le suele despedir; y no son tan raras las imputaciones múltiples de profesionales de una empresa. De hecho, las sanciones económicas, a las que se han enfrentado algunas compañías, se han disparado, llegando en algunos casos a los diez mil millones de dólares. Además, la cobertura mediática, proveniente de medios online, canales de televisión y la mirada implacable de las redes sociales, es omnipresente.
Construye una cultura de integridad
Hoy en día, las grandes empresas se enfrentan a una gran variedad de retos. Y la realidad es que a los CEOs, a los miembros del Consejo de Administración y a los altos directivos se les pide cada vez más que se responsabilicen de cualquier falta ética que ocurra en su organización. Entonces, ¿cómo pueden los ejecutivos limitar su exposición a las potenciales amenazas y evitar que su empresa se hunda por escándalos? Cuidando estos tres elementos:
- Influencias externas e internas. El comportamiento deshonesto suele ser una respuesta a algún tipo de presión o incentivo. De hecho, el motivo que se suele poner como ejemplo en estos casos tiene que ver con cuestiones económicas –bonus, stock options…- Pero no es realmente cierto. Suelen ser, más bien, las presiones sociales las que generan problemas. Por ejemplo, a los empleados y managers no les gusta admitir que no llegan a los objetivos económicos. Y si están en una organización que presume de alcanzarlos siempre, se sentirán presionados.
- Procesos de negocio faltos de control. Las prácticas de negocios dudosas y falta de control crea más oportunidades para los deslices éticos. Por eso, la mayoría de empresas en los países desarrollados tienen controles financieros fuertes, que se han reforzado durante los últimos veinte años como consecuencia de la legislación.
- La toma de decisiones individual. Los empleados que rompen las normas necesitan convencerse, primero, de que sus actos son justificables, es decir, deben racionalizar su comportamiento. En algunos casos, sienten que no tienen alternativa si quieren conservar su trabajo o rendir como los demás. En otros casos, se convencen de que lo que han hecho no está realmente mal, o que está justificado porque la cultura corporativa o los directivos implícitamente lo permiten.
Por eso, si los CEOs quieren evitar ser parte de ese muy pequeño pero creciente porcentaje de máximos ejecutivos despedidos por falta de ética, deberán predicar con el ejemplo. Dar la charla sobre el comportamiento ético es necesario, pero no es suficiente. A nivel personal, han de decir la verdad, pedir consejo y seguirlo, y responder con rapidez a cualquier rumor de escándalo. Y a un nivel organizacional, han de asegurarse de que sus controles y procesos funcionan en todas las líneas de negocio y geografías.
