La Unión Bancaria ha cumplido ya cuatro años de vida y el balance de su existencia es globalmente positivo. Aunque todavía faltan algunas piezas importantes por colocar en el rompecabezas institucional, como es la constitución de un Sistema Europeo de Garantía de Depósitos (EDIS, por sus siglas en inglés), no hay muchas dudas de que el sistema bancario europeo es ahora más resistente frente a una crisis potencial. Los bancos están más capitalizados y están mejor preparados para gestionar sus riesgos.

El reverso de la moneda es que la presión regulatoria y supervisora ha obligado a las entidades a dedicar una gran cantidad de recursos al cumplimiento de los nuevos requerimientos. Y aunque la normativa internacional ha entrado en una fase de cierta estabilidad, aquí y allá aparecen nuevos elementos regulatorios que hacen pensar que las exigencias no se van a relajar (más bien al contrario) en los próximos años. Junto a esa presión que no cesa, los bancos europeos se enfrentan a un escenario muy incierto que está marcado por la irrupción de las nuevas tecnologías, los cambios de hábitos de los clientes y la aparición de nuevos competidores. Se trata, en realidad, de tendencias que en cierto modo se retroalimentan, ya que la regulación (por ejemplo, la entrada en vigor de la directiva europea PSD2) genera nuevas demandas tecnológicas (soluciones a la transferencia de información), produce cambios en el comportamiento de los clientes (a los que se ofrecen nuevos servicios) y alienta el surgimiento de distintos modelos de negocio por parte de actores no convencionales.

Junto a la presión regulatoria, los bancos europeos se enfrentan a un escenario marcado por la irrupción de las nuevas tecnologías, los cambios de hábitos de los clientes y la aparición de nuevos competidores

Esa combinación de factores tiene un gran potencial transformador. ¿Cómo pueden reaccionar las entidades financieras frente a este horizonte hipotéticamente disruptivo? De entrada, no hay balas de plata ni soluciones mágicas. Los bancos deben encontrar su propio camino en esta especie de bosque espeso en que se ha convertido el sector. Pero la experiencia reciente y el contraste con la realidad sugieren algunas recomendaciones genéricas que pueden ser útiles para no perder la orientación:

  • Ni caer en la complacencia ni creer en el apocalipsis. Las entidades tradicionales tienen que adaptarse con urgencia a un nuevo statu quo, más abierto y fragmentado, en el que las barreras tradicionales de entrada en el mercado han comenzado a desaparecer, pero eso no significa que la banca tal y como la conocemos esté en peligro de extinción, como ha pasado con otras industrias. Las mismas presiones que amenazan su hegemonía son el germen de oportunidades para las instituciones de crédito tradicionales, que pueden ofrecer nuevos servicios a sus clientes en colaboración con terceros y ser más eficientes o reducir costes a través del uso de tecnologías como blockchain o machine learning.

  • Reflexionar sobre la digitalización. El proceso de transformación digital obliga a los bancos a analizar qué papel quieren desempeñar en el mercado y cuál ha de ser su posición relativa respecto a sus competidores. Para ello, es importante contar con un plan estratégico que incluya cuáles son las apuestas estratégicas para crecer y a qué negocios están dispuesto a renunciar, así como la valoración de diferentes escenarios por parte de expertos independientes.

  • Aprender las lecciones de los test de estrés, los procesos de resolución y las novedades en materia de capital. Dada la tendencia inflacionista del supervisor sobre el capital, las entidades deben tratar de adelantarse a los nuevos requerimientos e incluir mejoras en su gestión incorporando las herramientas forward looking de los test de estrés. Asimismo, los bancos han de adaptarse en tiempo y forma a las novedades del cierre de Basilea III y a la nueva definición del concepto de default. Los casos de resolución recientes también han enseñado la necesidad de que las entidades dispongan de información inmediata y flexible para facilitar el proceso.

  • Mejorar el pricing. La próxima entrada en vigor de la nueva Ley Hipotecaria, que supone para el sector mayores costes, nuevas limitaciones financieras y un aumento de los riesgos, obliga a los bancos a afinar el sistema de fijación de precios y a analizar su impacto en la medición de rentabilidad de los préstamos hipotecarios. Sea cual sea la repercusión en los precios, la nueva legislación dificulta la concesión de hipotecas y puede afectar negativamente al acceso de los ciudadanos a la vivienda en propiedad.

  • Reforzar la estrategia de ciberseguridad. La revolución tecnológica y la proliferación de dispositivos interconectados hace que el sector esté muy expuesto a ataques cibernéticos, cada vez más internacionalizados y sofisticados, que pueden llegar a comprometer su normal funcionamiento y a erosionar su credibilidad. El incremento del volumen de ataques, incidentes, brechas y fugas de información es un hecho y los bancos tienen que reforzar sus medidas de protección. En este sentido, es necesario alinear la política de ciberseguridad con la estrategia global de la entidad, de tal forma que encaje en el Marco de Apetito al Riesgo, en el mapa de riesgos corporativo, en las Tres Líneas de Defensa y en el conjunto de la planificación de la organización. Asimismo, es fundamental mejorar la concienciación y la formación sobre los riesgos de ciberseguridad en todos los niveles de la organización.

  • Gestionar activamente la reputación. La crisis financiera dañó seriamente la confianza en las entidades financieras, que es la base de su negocio. Como consecuencia de ello, en los últimos años la reputación de la banca se ha convertido en una de las principales preocupaciones del sector, llegando a ser equiparada su importancia al riesgo de negocio. Reguladores y supervisores han prestado en los últimos años una creciente atención a la gestión del riesgo reputacional en el sistema bancario. En este sentido, es importante que las entidades profundicen en la creación de esquemas de gobernanza en materia de reputación, asignen responsables para su control y gestión y creen comités específicos para vigilarlo.

Con esas recomendaciones, los bancos estarán mejor equipados para gestionar los cambios en la regulación, la incidencia de la revolución digital y las modificaciones en la relación con el cliente; en definitiva, para afrontar la incierta transformación de su negocio. Todo ello, sin olvidar la vieja sentencia del periodista financiero británico Hartley Withers: “La buena banca no la hacen las buenas leyes sino los buenos banqueros”.