El mundo empresarial está respondiendo a la presión creciente por adoptar la consigna de ‘hacerlo bien, haciendo lo correcto’. Y las expectativas siguen aumentando. Los logros en materia de sostenibilidad se reconocen ahora de forma habitual junto a los indicadores de rendimiento tradicionales, o KPIs. Puede que, en parte, estos esfuerzos sigan dirigidos a darle un barniz brillante a la reputación corporativa. Pero la literatura del mundo de la empresa cada vez brinda más pruebas de que la sostenibilidad tiene un impacto positivo en la cuenta de resultados y en el valor del accionista.
En la actualidad, casi la mitad de las empresas del FTSE 100 -el índice bursátil de referencia de la Bolsa de Valores de Londres-, establece objetivos cuantificables en cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza –o ESG, por sus siglas en inglés–, y ha empezado a incluir estos targets como parte de los paquetes de remuneración de los ejecutivos. En una encuesta a nivel mundial, elaborada recientemente por Willis Towers Watson, más de tres cuartas partes de los miembros de los consejos de dirección y de los altos ejecutivos afirmaron que unos buenos resultados en esta área son un factor clave para unos resultados financieros sólidos.
A estas alturas ya es seguro decir que, para que una empresa que cotiza en bolsa, independientemente del sector, siga siendo competitiva, relevante y respetada -tanto externa, como internamente- debe establecer una agenda en cuestiones ESG. Por ejemplo, en el sector financiero, la remuneración puede convertirse en una prueba de fuego para que los reguladores evalúen si los bancos, los gestores de activos y las aseguradoras se están tomando el cambio climático lo suficientemente en serio. Además, la inclusión de criterios ESG en los paquetes de remuneración de los directivos es una forma tangible de cerrar la brecha de confianza del público, que suele ser escéptico con lo que va ‘del dicho, al hecho’.
Pero tampoco es una opción exenta de peligros, pues puede llevarnos a acertar en el blanco y, sin embargo, fallar en el verdadero objetivo. Por ejemplo, un banco podría centrarse en reducir su huella de carbono corporativa, cuando el verdadero cambio podría darse si dejara de financiar ciertas empresas que emiten carbono. Y tiene el riesgo de llevarnos a distorsionar los incentivos. Algunos estudios, como uno del Journal of Economic Perspectives, demuestran que incentivar objetivos con fines sociales puede socavar la motivación intrínseca. Igualmente, centrarse en un aspecto limitado de una cuestión ESG -por ejemplo, la diversidad en los consejos de administración-, puede distraer del objetivo más amplio de promover una cultura inclusiva.
Y, por último, hay un riesgo en la graduación. Las empresas tienden a establecer objetivos estratégicos que pueden alcanzar, por lo que su cumplimiento se paga en una media de diez a quince puntos porcentuales más que el cumplimiento de parámetros financieros más objetivos. A menudo existe la idea de que vincular las cuestiones ESG a la remuneración puede llevar a los consejeros delegados a emprender actividades que beneficien a la sociedad, y que no llevarían a cabo sin el incentivo. Pero pensar así es no entender realmente cómo debería funcionar la gobernanza de los consejos de administración. La retribución debe seguir a la estrategia, no dirigirla. Es cuando las cuestiones ESG están integradas en la estrategia de la compañía, cuando tiene sentido vincularlas a la retribución y es, de hecho, el paso natural a dar. Especialmente, como herramienta para movilizar a la organización a tener en cuenta un nuevo conjunto de prioridades.
A continuación, examinaremos cuatro dimensiones clave que los responsables de retribución deberían sopesar al decidir cómo actuar. Pero, antes, repasemos un poco de historia.
La evolución del ESG
Hace décadas, las empresas comenzaron a poner en marcha iniciativas internas para impulsar ideales como la calidad y la seguridad, la salud y el bienestar, el reciclaje, o el servicio a la comunidad. Esto se transformó en la responsabilidad social corporativa, o RSC, que añadió la sostenibilidad medioambiental, la ética y la equidad –principalmente, la igualdad de género y los objetivos de diversidad– a la definición de buen gobierno entre las empresas. Los programas de RSC acabaron produciendo beneficios demostrables en cuanto a la fidelidad de los clientes, el compromiso de los empleados y el rendimiento de los beneficios: hacer el bien resultó ser bueno para el negocio. Pero estos beneficios no se vincularon explícitamente en la remuneración. Tal vez, porque eran muy difíciles de medir.
Esto está cambiando. La amplia diversidad de criterios de medición en materia de ESG se está estandarizando, los inversores exigen más transparencia y los reguladores están empezando a participar en el proceso. El Foro Económico Mundial, en coordinación con las Big Four, publicó una guía sobre métricas acordadas internacionalmente para el seguimiento y la divulgación de objetivos y metas ESG, a corto y largo plazo. En 2019, los directores generales de 181 empresas estadounidenses cotizadas en bolsa firmaron el “Business Roundtable’s revised Statement on the Purpose of a Corporation“, en el que se comprometieron a tener en cuenta a todos los grupos de interés, no solo a los accionistas. Los firmantes se comprometieron a proteger el medio ambiente adoptando prácticas sostenibles; a fomentar la diversidad y la inclusión entre los empleados; y a fomentar la transparencia.
En abril de 2021, la Unión Europea formalizó requisitos de información ESG tanto para los gestores de activos como para las medianas y grandes empresas. La Comisión del Mercado de Valores de EE.UU. –por sus siglas en inglés, la SEC– ha visto crecer, por parte de los inversores empresariales, la demanda de información sobre los riesgos relacionados con el cambio climático, la diversidad de los consejos de administración y las donaciones políticas. La SEC creó recientemente un Grupo de Trabajo sobre Cambio Climático y ESG para identificar de forma proactiva las conductas indebidas. La Autoridad de Regulación Prudencial –PRA por sus siglas en inglés-, de Reino Unido, se dirigió a los CEOs para recalcar la importancia de incorporar el riesgo climático en sus modelos de negocio y gobernanza. Para respaldar este mensaje, el gobierno británico ha hecho obligatoria la presentación de informes detallados sobre el cambio climático para la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa y las compañías del sector financiero.
Las cuatro dimensiones de la remuneración ESG
Elegir los indicadores en materia de ESG que van a ir ligados a la retribución, y saber graduarlos correctamente, requiere que los consejos de administración reúnan el conocimiento de los equipos de operaciones, de la función de sostenibilidad, y de los financieros, y que miren al futuro a través de una óptica poco convencional y, a veces, incómoda. Y exige que la empresa entienda su propósito y lo que conlleva, a nivel práctico, añadir las cuestiones ESG a las métricas salariales. Muchas empresas se están devanando los sesos por cuadrar todo esto.
Grandes compañías, como Apple, McDonald’s, Rio Tinto, Royal Dutch Shell y Unilever, ya han anunciado la vinculación de los criterios ESG con la remuneración de sus ejecutivos. Apple introdujo una variable en las remuneraciones de sus directivos, ajustándolas hasta en un 10% en función de su rendimiento con respecto a los ‘valores de Apple’, que incluyen la accesibilidad, la educación, el medio ambiente, la diversidad e inclusión, la privacidad y la responsabilidad de los proveedores. Shell, que en 2018 se convirtió en la primera gran petrolera en vincular los criterios ESG a la retribución, aumentó en 2021 el peso de los objetivos a largo plazo en torno a la reducción de su huella de carbono de un 10% a un 20%. Rio Tinto, con sede en Melbourne, anunció recientemente planes de ajustar su plan de incentivos a corto plazo, reduciendo el componente de rendimiento individual al 15% desde el 30%, y asignando el 15% restante al cumplimiento de objetivos relacionados con cuestiones ESG. Junto con el 20% ya asignado a la seguridad, el 35% del plan de incentivos de la empresa tiene en cuenta criterios ESG.
A continuación, enumeramos cuatro dimensiones clave que los líderes y sus comités de retribución deben tener en cuenta cuando vinculen los objetivos en materia de ESG a la retribución:
1. Objetivos internos y externos. Los marcos de referencia o inputs de entrada le sirven a la empresa para medir su evolución en torno a las iniciativas puestas en marcha para mejorar en diversidad o para aumentar la inversión en tecnologías ecológicas, por ejemplo. Se miden en base a las actividades que se han llevado a cabo, no por el impacto de estas actividades en los stakeholders. En cambio, los marcos o outputs externos se fijan precisamente en ese impacto externo en los grupos de interés, como el nivel de engagement de los empleados, o la cantidad total de emisiones producidas. Ambos tipos de mediciones son válidos, pero tienen que estar alineados con las prioridades estratégicas de la empresa, y ésta debe ser capaz de recopilar, analizar y comunicar los datos necesarios para evaluar el cumplimiento de los objetivos. Dada la posible falta de objetividad en la evaluación de los targets internos, los inversores, cada vez más, presionan para que las remuneraciones se vinculen a los marcos externos.
2. KPIs individuales. Es importante hacer un seguimiento y medir el progreso hacia los objetivos marcados en torno a las cuestiones ESG. A veces, una compañía tendrá una o dos cuestiones de ESG críticas que sobresalen por encima de las demás y unos pocos KPIs esenciales asociados a este. Pero un enfoque multidimensional de las cuestiones ESG, que también incluya la diversidad y la inclusión, el bienestar de los empleados o las cuestiones que afectan a la cadena de suministro, etc…, necesitará de un sistema de puntuación cuidadosamente diseñado y divulgado de forma transparente. Hay que encontrar un equilibrio entre un sistema de evaluación lo suficientemente exhaustivo como para abarcar todas las prioridades ESG, pero que no sea tan complejo que resulte inmanejable.
3. Plan de incentivos a largo plazo y bonos anuales. ¿Será más eficaz un calendario a corto o largo plazo? Los objetivos medioambientales se integran cómodamente en el plan de incentivos a largo plazo debido a que ambos tienen una orientación a futuro. Pero algunos objetivos ESG, como los de salud y seguridad, e incluso los objetivos de remuneración por género, pueden medirse con solidez en un solo año. Es mejor establecer objetivos ambiciosos y concretos a un año vista, que objetivos vagos a largo plazo. Los detalles importan, y mucho, a la hora de explicar todo esto a accionistas y otros stakeholders. Nuestro estudio de las empresas del FTSE 100 descubrió que el 55% de las medidas ESG vinculadas a la retribución estaban vinculadas al bonus, y el 50%, a los incentivos a largo plazo.
Por ejemplo, BP utiliza criterios ESG tanto a la hora de conceder su bono anual como en sus incentivos a largo plazo. A partir de 2020, un 15% del bonus se calcula en base a la seguridad –que tiene métricas muy consolidadas– y al medioambiente, que se calcula en base a los objetivos de reducción de emisiones a corto plazo. En los planes de incentivos a largo plazo pesan un 40% los objetivos estratégicos, incluyendo los inputs de entrada en torno a las energías renovables, la transición energética y el coche eléctrico.
4. Apoya y escala los objetivos. Determinar cómo se determina el éxito es una parte fundamental de todo esto y en algunos casos, será necesario establecer escalas de desempeño para los objetivos ESG. Esto es especialmente cierto para los objetivos de transformación, como la reducción de emisiones.
Los consejos de administración y los comités de retribución deben familiarizarse con todas estas dimensiones y comprender cómo se alinea la remuneración de los ejecutivos con el propósito declarado de la empresa, qué stakeholders se beneficiarán y por qué. En el proceso, tendrán que aclarar por qué y cómo vinculan la remuneración a los objetivos ESG, incluyendo los beneficios de alcanzar determinadas metas y por qué son ineficientes para tal fin otros incentivos alternativos. Y, al mismo tiempo, deben asegurarse de que se han tenido en cuenta y se están mitigando otros riesgos.
El mundo corporativo se encuentra en una encrucijada, en la que las empresas y los líderes están revisando sus responsabilidades fiduciarias, mientras la sociedad exige que las compañías rindan cuentas a colectivos amplios. El establecimiento y la consecución de objetivos en torno a cuestiones ESG genera valor y, a menudo, es simplemente lo que hay que hacer. Hacer más estrecha la conexión de esos objetivos con la remuneración de los ejecutivos parece un paso obvio. Sin duda, lo veremos más a menudo. Pero debe hacerse con cuidado y de forma muy meditada.
