“En esta década vamos a ver más cambios en el mundo legal de los que hemos visto en todo el siglo pasado”. Esta predicción es de Richard Susskind, profesor, escritor, uno de los expertos más reconocidos sobre el futuro de los servicios legales y autor del libro Tomorrow´s Lawyers. Su trayectoria es interminable, ha sido galardonado con la Excelentísima Orden del Imperio Británico y su principal área de conocimiento es cómo la tecnología e Internet están cambiando el trabajo de los abogados.
Susskind, que ha participado recientemente en el NewLaw Summit 2022, el encuentro sobre la aplicación de las tecnologías digitales a los departamentos legales y fiscales de las empresas, organizado por PwC Tax & Legal, considera que hay tres grandes palancas que están impulsando la transformación del los servicios legales: “La presión de dar más con menos que tienen los responsables de los departamentos jurídicos de las empresas, la entrada de nuevos proveedores en el sector y, por supuesto, la tecnología”.
A continuación, reproducimos un extracto de la charla que mantuvo con Patricia Manca, socia responsable de la práctica de NewLaw en PwC Tax & Legal, sobre cómo está cambiando y lo que está por venir (de verdad) en el mercado del asesoramiento legal.
PATRICIA MANCA: Los abogados, cuando hablamos de tecnología, normalmente nos estamos refiriendo a la automatización de procesos, pero en PwC pensamos que, primero y antes de nada, hay que hablar de innovación ¿Cómo se innova en la función legal?
“¿Habrá cambiado la IA el mundo legal en 2030? Absolutamente”, asegura Susskind
RICHARD SUSSKIND: Efectivamente, la mayoría de los abogados cuando piensan en la tecnología piensan en automatización. En coger tareas, procesos y actividades que ya existen y en conectarlos, sistematizarlos e informatizarlos… pero no en cambiarlos. Y, para mi, innovar es utilizar la tecnología para hacer cosas que hasta ahora eran imposibles, pero no trabajando de la misma manera de siempre, sino de forma distinta. Ese es el auténtico desafío.
Lo primero es pensar en los problemas que tienen mis clientes y por qué mi modelo de prestación de servicios no cubre sus necesidades. Los proveedores tradicionales de servicios jurídicos, aunque llevan a cabo algún tipo de innovación, están contentos con sus modelos de negocio. Los nuevos entrantes, sin embargo, vienen con un folio en blanco y su punto de partida es construir a partir de las necesidades de los clientes. Para ilustrarlo siempre cuento la historia de Black+Decker, una de las principales empresas de taladros eléctricos. Cuando contratan a sus nuevos directivos, les dan un curso en el que les enseñan una diapositiva con la imagen de una taladradora y les preguntan “¿Es esto lo que vendemos, verdad?” Y todos responden, “por supuesto”. Acto seguido les muestran otra diapositiva con un agujero recién hecho en un trozo de madera y les dicen: “Esto es lo que nuestros clientes quieren y vuestro trabajo es encontrar formas distintas, imaginativas y más competitivas de dárselo”.
Así es como deberíamos pensar en el mundo legal. ¿Qué valor aportamos? ¿Cuál es nuestro agujero en la pared? Igual que en el mundo de la medicina la gente no quiere doctores sino salud ¿Qué nos piden en el ámbito legal? Esa es la pregunta a la que tenemos que dar respuesta.
PATRICIA MANCA: Esta reflexión está hecha desde el punto de vista de las firmas que prestamos servicios legales pero pensando en las empresas, ¿cómo crees que se están transformando los departamentos jurídicos de las compañías?
RICHARD SUSSKIND: A la hora de afrontar el cambio, los departamentos jurídicos de las empresas sufren de un abanico de problemas. El primero, tiene que ver con las palancas del cambio (dar más con menos, los nuevos entrantes y la tecnología). El segundo, y espero que me perdonen por lo que voy a decir, es que muchos de los responsables de estas áreas son muy conservadores y tienen aversión al cambio porque vienen de grandes firmas de abogados. Y, en tercer lugar, normalmente, no tienen ni el tiempo ni los recursos para cambiar. La mayoría de ellos están desbordados y tienen tanto trabajo que no cuentan con tiempo para darle al botón de pausa y reinventarse. Además, no suelen tener recursos para invertir en tecnología, sistemas de conocimiento, programas de innovación, lo que me lleva a pensar que necesitan ayuda externa y la están recibiendo en un doble sentido.
Por un lado, estoy viendo que muchos abogados in house se están apoyando en otras funciones dentro de la compañía, particularmente, en los máximos responsables de operaciones de sus empresas. Y, por otro, en un campo emergente, al que muchos denominan Legal Management Consulting, donde se encuentra PwC, y que es análogo al que hemos visto en el ámbito del fiscal con el Tax Management Consulting, que lleva ayudando a los departamentos fiscales de las empresas a innovar y a transformarse. Como he dicho antes, no creo que los departamentos jurídicos de las empresas puedan transformarse por sí solos y, probablemente, los despachos de abogados tradicionales no sean la mejor ayuda para hacerlo. Aquí los nuevos proveedores de servicios son clave.
PATRICIA MANCA: ¿Y cuál es la receta para convencer al CEO y al Comité de Dirección de una compañía para que den acceso a esos recursos a sus departamentos jurídicos?
RICHARD SUSSKIND: La respuesta a esta pregunta tiene muchos matices. Siempre he pensado que las empresas prefieren prevenir que curar [en inglés, want a fence at the top of a cliff rather than an ambulance] y buscar dinero cuando tienes un pleito es curar. Lo que deben hacer los departamentos jurídicos es presentarse internamente en sus compañías como una función de prevención de los riesgos legales. Todavía no tenemos las herramientas, las técnicas, los sistemas y los procesos para la gestión de los riesgos legales, aunque no paramos de hablar de ellos, pero una de las grandes transformaciones de esta década va ser la puesta en marcha de estos sistemas y procesos que van a permitir a las compañías evitar los problemas legales.
Cuando hablo con consejeros delegados y directores financieros, lo que quieren es una función jurídica que les libre de los problemas legales y, generalmente, no entienden cuál es el valor que aportan dentro de sus compañías. Y esto nos lleva a una conclusión fundamental: necesitamos tener mejores modelos para explicar el valor económico que tiene la función legal dentro de las empresas.
La veces que he trabajado con abogados in house siempre les digo que es importante empezar a pensar desde cero, sobre un folio en blanco, ver cuales son las necesidades legales de la compañía y del departamento, de los proveedores externos, de todos. Pero, la realidad, es que habitualmente me encuentro con que lo que quieren es empezar la casa por el tejado y lo primero que me dicen es: “¿Qué sistemas son los que deberíamos comprar?”.
PATRICIA MANCA: Nosotros pensamos que la IA va a ser una de las tecnologías más disruptivas en el mundo legal. De hecho, ya la estamos utilizando en nuestro día a día. ¿Cuál crees que va a ser su impacto?
RICHARD SUSSKIND: Si la pregunta es: ¿Va la IA a transformar el mundo legal durante los próximos dos a tres años? La respuesta sería no. ¿Pero lo habrá hecho en 2030? Entonces la respuesta es que absolutamente. En general hay dos formas de aplicar la IA, también en el ámbito legal. La primera, que data de los años ochenta, es lo que yo denomino el sistema de reglas expertas, donde coges un área compleja del ámbito legal, creas un árbol y un flujo de decisión y lo reduces a un sistema de reglas que aplicas, documento a documento, a través de la tecnología. Pero, más recientemente, estamos viendo todas las posibilidades del machine learning, la segunda ola de la IA. Estamos hablando de sistemas que hacen predicciones a partir de grandes cantidades de datos y que, por ejemplo, en una demanda te permiten analizar todos los documentos y saber cuáles son los más relevantes.
Muchos abogados cuando oyen hablar de la IA dicen: “Un momento, soy abogado, soy una persona inteligente, creativa y una máquina no va a hacer nada de esto, así que mi trabajo está asegurado”. En mi opinión, caen en lo que yo denomino la falacia de la IA, que tiene que ver con asumir que estos sistemas van a funcionar bien si copian la forma de trabajar que tienen los abogados. Es un poco como la conducción autónoma. En los vehículos autónomos no pones a un robot convencional a conducir, lo que conduce los coches son los datos. En el mundo legal, estas capacidades pueden predecir mucho mejor que una persona la probabilidad de ganar un pleito. Analizando, por ejemplo, datos de casos parecidos, quién es el juez, quienes son las partes, la naturaleza del pleito, el valor, etcétera.
PATRICIA MANCA: Con todos estos cambios que están transformando la profesión, ¿qué le dirías a un abogado recién salido de la Universidad?
RICHARD SUSSKIND: Si consideras que los sistemas con los que vamos a contar van a ser cada vez más capaces de hacer más y más tipos de trabajos, la decisión que debemos de tomar es la siguiente: ¿Quiero competir con todos estos sistemas emergentes o quiero construir sobre ellos? Si apuestas por competir, quiere decir que crees que hay muchas cosas que los abogados pueden hacer que las máquinas no harán nunca y vas a centrar tu carrera en estas cuestiones. Cualquier análisis económico laboral sobre el reparto del trabajo entre las personas y las máquinas, nos muestra que el espacio que van a ocupar va a ser cada vez mayor, mientras que el de las personas va a disminuir. No estoy diciendo que la estrategia de competir con los sistemas sea equivocada. Pero, Dios mío, ¿crees que en la década de 2030 y 2040 la forma tradicional de asesoramiento jurídico va a ser la misma?
La alternativa es construir sobre todos esos sistemas emergentes. Entonces, tendrás que adquirir algunas capacidades nuevas. Por ejemplo, necesitarás ser un ingeniero de conocimiento legal, un analista de procesos legales, un gestor de riesgos legales o un diseñador de sistemas legales. Cuando escribía la segunda edición del libro Tomorrow´s Lawyers, incluí doce nuevos tipos de puestos para los abogados y ahora se me ocurren dieciocho. Este es el desafío.
