Ideas
para generar confianza y resolver problemas importantes
Contacto: Alfonso López-Tello -
Hablar sobre el propósito de una empresa -la razón de ser de ésta, que complementa su visión y misión- está de moda. Pero, ¿qué piensan realmente los consejeros delegados al respecto? Un análisis de PwC, a partir de entrevistas con 275 CEOs de todo el mundo, nos deja las conclusiones que detallamos a continuación.
La mayoría de empresas tienen líderes con las habilidades necesarias para mantener el status quo. Sin embargo, en las compañías no abundan personas capaces de enfrentarse a los problemas más enrevesados, esas cuestiones que no se resuelven dando una instrucción sencilla y que, en muchas ocasiones, implican introducir cambios en el modo en que la empresa funciona, o pensar más allá de lo convencional.
Llegan las vacaciones y llega el momento de recargar las pilas. Pero el verano es también una oportunidad para refrescar la mente e hincarle el diente a alguno de esos libros de negocios que nunca tenemos tiempo de leer y que nos pueden hacer crecer como profesionales y como personas. Para los que se animen, hacemos aquí una selección de las últimas novedades, dos de las cuales están editadas en castellano.
A medida que las empresas han conseguido un mayor acceso a la información sobre sus clientes, competidores, socios comerciales y proveedores, se ha disparado el uso del análisis avanzado de datos conocido como data analytics como apoyo en la toma de decisiones. Confiar en la intuición de los altos directivos se considera, cada vez más, una práctica del pasado. Actualmente las decisiones se toman a partir del análisis de datos procedentes de fuentes como las redes sociales, los porcentajes de clics, los buscadores y las bases de datos comerciales. Todas ellas aportan información sobre las opiniones y los comportamientos de los consumidores y de las empresas; una información que gana valor cuando somo capaces de combinar todos estos datos entre sí.
Contacto: Pedro Alberto Gómez -
Vivimos en un mundo cada vez más globalizado, en el que las empresas quieren acceder a los mejores mercados del mundo para ser rentables. Pero para estar en esa primera división mundial es necesario ser muy competitivo y el motor de esa competitividad es la innovación. El informe 2033: compitiendo en innovación, elaborado por PwC con la colaboración del IESE Business School, hace una radiografía de la innovación en España e incluye una serie de recomendaciones para convertirla realmente en el impulsor de la actividad en nuestro país.
La mayor parte de las grandes compañías dependen de sus clientes habituales, aquellos que llevan años repitiendo y que les han proporcionado un flujo continuo de ingresos. Pero cada vez que se produce una innovación en el ámbito de lo digital, este modelo va perdiendo parte de su atractivo. Las compañías de telecomunicaciones sienten la presión de precios de los operadores over-the-top; las aseguradoras médicas se enfrentan a una amplia gama de mercados de seguros privados y a la creciente consumerización del sector; y las empresas de servicios financieros se enfrentan a la revolución FinTech, por lo que todas ellas están revisando sus modelos de negocio y su propuesta de valor.
Contacto: Ramón Abella -
“Nacemos originales y morimos copias”, afirmaba el pensador Carl Gustav Jung. Esta máxima se puede trasladar al mundo de la empresa, donde el ciclo de vida de los productos se acelera, la competencia es mayor y los nuevos modelos de negocio se copian inmediatamente. Las compañías tienen por delante grandes desafíos que deberán afrontar con rapidez y agilidad para no quedarse rezagados.
Imagina que eres inversor importante de una gran compañía, y ninguno de los miembros de su Consejo de Administración tiene conocimientos financieros de primer nivel. ¿Quién velaría por tus intereses? Sería posible formarles para que fueran capaces de hacer buenas preguntas durante los consejos pero, probablemente, no tendrían ni la capacidad ni el criterio necesario para valorar las respuestas. El consejo no podría discutir en profundidad con el equipo directivo de la compañía sobre las complejidades de su estructura de capital, de las posibles fusiones y adquisiciones, de cuestiones contables, de los sistemas de información, del cumplimiento normativo o de la gestión de riesgos. La mayoría de los inversores –y los propios reguladores- pensaría que este consejo no está capacitado para desempeñar sus obligaciones y responsabilidades de buen gobierno.
A finales del siglo XIX, Marshall Field's & Company -la antigua Macy´s- construyó una gran tienda en el centro de Chicago, el Marshall Field Warehouse Building. Su apertura puso las bases del centro comercial que conocemos hoy y rompió las convenciones del sector. Fue, por ejemplo, el primer edificio comercial en contar con escaleras mecánicas, y pronto se convirtió en un referente mundial, además de uno de los lugares de mayor atracción turística de la ciudad.
En demasiadas ocasiones se habla, hoy en día, de la transformación y de la creación de la cultura corporativa de las compañías, como si se tratara de una simple decisión. Como si solo fuera cuestión de definir cuál es la cultura corporativa y anunciarla. Este planteamiento ignora lo que significa una cultura corporativa y, sobre todo, cómo se gestiona.
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