La tercera marca de café embotellado más vendida de Estados Unidos tiene su origen en una residencia universitaria. Jordan DeCicco -el menor de los tres hermanos DeCicco-, era un estudiante que jugaba al baloncesto en la Universidad de Filadelfia (ahora parte de la Universidad Jefferson) en el año 2015. Asistía a clase después del entrenamiento, lo que le hacía tener sueño durante las horas lectivas, pero se negaba a tomar el café al que tenía acceso en la máquina expendedora, por su alto nivel de azúcar y de conservantes. Buscó nuevas bebidas energéticas y al no encontrar ninguna saludable, decidió crear la suya propia junto con sus hermanos Jake -el mediano-, y Jim. El segundo de los hermanos cursaba su tercer año de Universidad en Georgetown, mientras que su hermano mayor se acababa de graduar por la Universidad de Colgate. Jim, con 28 años, es hoy el consejero delegado de Super Coffee, una start-up con una valoración de 500 millones de dólares; 55 millones en ventas en 2020 (cuatro millones en 2018) y que cuenta con inversores de la talla de Jennifer Lopez, Alex Rodriguez y Aaron Rodgers.

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Contacto: Bernat Figueras - Si hablas con algún consejero delegado te darás cuenta rápidamente que las restricciones impuestas por el COVID-19 han derribado muchas barreras entre ellos y sus empleados. Un directivo al que conozco se vió sorprendido por la respuesta que generó una referencia casual a “nosotros, los 8.000 de nosotros” que hizo en un Zoom con todos los empleados. Los profesionales, aislados en sus casas, se aferraron a lo que consideraron un momento significativo de unión e inundaron su buzón de emails de agradecimiento.

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Contacto: Ramón Abella - Según la visión ideal de los consejos de Administración, si reúnes en una habitación a un grupo de individuos de alto rendimiento y grandes capacidades intelectuales, con experiencia, mentalidad estratégica, backgrounds diversos, y añades compromiso y trabajo duro, deberías obtener un Consejo de Administración de primer nivel, con una cultura de trabajo sana, capaz de generar una visión global sobre la compañía. La realidad, sin embargo, es bastante menos idílica, y en la práctica, ningún consejo es perfecto.

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Contacto: Bernat Figueras - Ganar la guerra y no conseguir la paz es un patrón común en la historia militar. La alianza liderada por Estados Unidos tardó 90 días en derrotar al ejército de Saddam Hussein en Irak en 2003. Pero la insurgencia que siguió duró mucho más tiempo. Cuando los líderes dedican recursos y capacidad a ganar la lucha sobre el terreno, pero invierten poco en comprender la complejidad de lo que viene después, es difícil mantener la paz. Existe una analogía con las transformaciones empresariales. Las empresas dedican recursos a realizar el cambio y cantan victoria cuando alcanzan los objetivos a corto plazo. Pero no planifican la sostenibilidad de ese cambio a largo plazo.

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La NASA ha puesto el ojo en Marte. En abril, la agencia espacial hizo volar un dron alimentado por energía solar en el planeta rojo, en lo que fue el primer vuelo con motor en otro mundo. Un mes antes, estrenaba con éxito los cuatro motores de su cohete más potente desde la época del Apolo. Si la financiación y la voluntad política se mantienen, será la nave que lleve a humanos a Marte. James Edwin Webb estaría encantado de verlo.

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Contacto: Jesús Romero - El CIO de una multinacional exponía ante el Consejo de Administración de la empresa la necesidad de que la compañía invirtiera más en herramientas y nuevas prácticas para proteger sus datos y sus sistemas frente a posibles ciberataques. Tras la presentación, el Consejo aprobó la inversión, y pasó a analizar el siguiente tema en la agenda. Se trataba de una presentación del comité financiero de la compañía, que quería someter a votación la posibilidad de aumentar la participación que la compañía tenía en otra empresa. Para sorpresa del CIO, que seguía en el Consejo, al valorar los pros y los contras, la ciberseguridad ni siquiera salió en el debate, a pesar de que la empresa target operaba en una región en la que las ciberamenazas y el hacking eran endémicas.

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Contacto: María Sanchiz - A diferencia de otras compañías, cuando las empresas familiares apuestan por contratar directivos externos no sólo buscan ejecutivos capaces y con talento para liderarlas. También quieren personas que compartan los valores y la cultura de la empresa, que sean capaces de conectar y relacionarse con una propiedad para la que la compañía no es solo un negocio. Precisamente, con el objetivo de desgranar las claves que hacen que los directivos externos triunfen en las empresas familiares, en PwC, junto con el Insead y con International Trusted Advisors, hemos elaborado el informe 'Making external executives successful in family businesses'. Un estudio realizado a partir de entrevistas con propietarios familiares y altos directivos externos de este tipo de compañías de Alemania, Francia, Holanda, Reino Unido, Italia, Dinamarca y España, entre otros países.

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Contacto: Carlos Fernández Landa - En un pestañeo, la COVID-19 alteró por completo el panorama empresarial, y puso de relieve una verdad, a veces, olvidada: para crear, proteger y sostener el valor empresarial, los directivos deben tener en cuenta a un grupo de stakeholders mucho más amplio y diverso que los accionistas.

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Contacto: Leticia Rodríguez - Cuando se desencadenó la pandemia, el CEO de Pfizer, Albert Bourla, llevaba un año en el puesto. Nacido y educado en Grecia, es un veterano en la empresa, a la que se incorporó hace 27 años. Veterinario de formación, ha ido subiendo en la compañía desde la unidad de salud animal para, posteriormente, ocupar posiciones de responsabilidad en distintas áreas, como las de vacunas, oncología y productos de consumo, hasta convertirse en Chief Operating Officer -máximo responsable de operaciones de la empresa-, en 2018.

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Es fácil olvidar que, antes de la COVID-19, el contexto empresarial a nivel mundial era, cuanto menos, farragoso, y que las empresas ya se enfrentaban preguntas muy complejas como, por ejemplo, cómo afrontar el cambio climático y la disrupción tecnológica. Los cambios demográficos, la polarización política y el upskilling de los trabajadores también eran preocupaciones latentes. Y las barreras comerciales, los temas migratorios y las regulaciones, a veces, arbitrarias, también pesaban en la agenda. Todas estas circunstancias reunían un nivel tal de complejidad que, muchas veces, los directivos tenían más probabilidades de quedarse paralizados que de hacer algo al respecto.

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