Contacto: Bernat Figueras - Si hablas con algún consejero delegado te darás cuenta rápidamente que las restricciones impuestas por el COVID-19 han derribado muchas barreras entre ellos y sus empleados. Un directivo al que conozco se vió sorprendido por la respuesta que generó una referencia casual a “nosotros, los 8.000 de nosotros” que hizo en un Zoom con todos los empleados. Los profesionales, aislados en sus casas, se aferraron a lo que consideraron un momento significativo de unión e inundaron su buzón de emails de agradecimiento.

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Contacto: Bernat Figueras - Ganar la guerra y no conseguir la paz es un patrón común en la historia militar. La alianza liderada por Estados Unidos tardó 90 días en derrotar al ejército de Saddam Hussein en Irak en 2003. Pero la insurgencia que siguió duró mucho más tiempo. Cuando los líderes dedican recursos y capacidad a ganar la lucha sobre el terreno, pero invierten poco en comprender la complejidad de lo que viene después, es difícil mantener la paz. Existe una analogía con las transformaciones empresariales. Las empresas dedican recursos a realizar el cambio y cantan victoria cuando alcanzan los objetivos a corto plazo. Pero no planifican la sostenibilidad de ese cambio a largo plazo.

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Contacto: Jesús Romero - El CIO de una multinacional exponía ante el Consejo de Administración de la empresa la necesidad de que la compañía invirtiera más en herramientas y nuevas prácticas para proteger sus datos y sus sistemas frente a posibles ciberataques. Tras la presentación, el Consejo aprobó la inversión, y pasó a analizar el siguiente tema en la agenda. Se trataba de una presentación del comité financiero de la compañía, que quería someter a votación la posibilidad de aumentar la participación que la compañía tenía en otra empresa. Para sorpresa del CIO, que seguía en el Consejo, al valorar los pros y los contras, la ciberseguridad ni siquiera salió en el debate, a pesar de que la empresa target operaba en una región en la que las ciberamenazas y el hacking eran endémicas.

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La pandemia ha acelerado una tendencia que ya estaba presente durante la última década. A medida que el mundo se ha vuelto más digital y más complejo, el abanico de decisiones que  deben tomar los líderes empresariales se ha ampliado, y va desde el diseño de la estrategia hasta su ejecución; pasa por dibujar la hoja de ruta tecnológica que debe tomar la compañía y por cómo mejorar la cualificación y el compromiso de los empleados. Además, los criterios para esta toma de decisiones también se han ampliado: cada vez se tiene más en cuenta el medioambiente, la sostenibilidad y el gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés), que se suman a las expectativas de rentabilidad de siempre. El año pasado fue particularmente intenso, y ha obligado a los líderes de las compañías a tomar decisiones sobre las que no tenían experiencia previa, y a hacerlo a toda velocidad.

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Contacto: María Sanchiz - A diferencia de otras compañías, cuando las empresas familiares apuestan por contratar directivos externos no sólo buscan ejecutivos capaces y con talento para liderarlas. También quieren personas que compartan los valores y la cultura de la empresa, que sean capaces de conectar y relacionarse con una propiedad para la que la compañía no es solo un negocio. Precisamente, con el objetivo de desgranar las claves que hacen que los directivos externos triunfen en las empresas familiares, en PwC, junto con el Insead y con International Trusted Advisors, hemos elaborado el informe 'Making external executives successful in family businesses'. Un estudio realizado a partir de entrevistas con propietarios familiares y altos directivos externos de este tipo de compañías de Alemania, Francia, Holanda, Reino Unido, Italia, Dinamarca y España, entre otros países.

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Contacto: Leticia Rodríguez - Cuando se desencadenó la pandemia, el CEO de Pfizer, Albert Bourla, llevaba un año en el puesto. Nacido y educado en Grecia, es un veterano en la empresa, a la que se incorporó hace 27 años. Veterinario de formación, ha ido subiendo en la compañía desde la unidad de salud animal para, posteriormente, ocupar posiciones de responsabilidad en distintas áreas, como las de vacunas, oncología y productos de consumo, hasta convertirse en Chief Operating Officer -máximo responsable de operaciones de la empresa-, en 2018.

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Es fácil olvidar que, antes de la COVID-19, el contexto empresarial a nivel mundial era, cuanto menos, farragoso, y que las empresas ya se enfrentaban preguntas muy complejas como, por ejemplo, cómo afrontar el cambio climático y la disrupción tecnológica. Los cambios demográficos, la polarización política y el upskilling de los trabajadores también eran preocupaciones latentes. Y las barreras comerciales, los temas migratorios y las regulaciones, a veces, arbitrarias, también pesaban en la agenda. Todas estas circunstancias reunían un nivel tal de complejidad que, muchas veces, los directivos tenían más probabilidades de quedarse paralizados que de hacer algo al respecto.

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Cuando un CEO toma las riendas de una compañía, hay dos escuelas de pensamiento sobre si renovar la alta dirección. Unos defienden la necesidad de acometer grandes cambios y empezar, así, dejando el sello de la nueva dirección desde el principio con la incorporación de un nuevo equipo directivo. Este efecto barrido, como lo denominan los académicos, permite al CEO impulsar los cambios operativos y culturales necesarios con un borrón y cuenta nueva.

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Las oficinas están al borde de una gran transformación. El coronavirus generó una ‘migración’ extraordinaria de los oficinistas de todo el mundo a sus casas. Y, en gran medida, el cambio ha funcionado. Según la encuesta Remote Work Survey realizada por PwC en Estados Unidos el pasado mes de junio, tres de cada cuatro empleados calificaron el teletrabajo como un éxito.

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En la era digital, lo de llevarse "trabajo a casa" ha adquirido un nuevo significado. La generalización de los smartphones, apps y otras tecnologías móviles, implica que los trabajadores pueden seguir conectados cuando van de camino a la oficina, cuando están en casa, o incluso de vacaciones. El correo electrónico, el Whatsapp y otras aplicaciones de trabajo están a un swipe de distancia, y las líneas entre la vida profesional y personal se han difuminado. Y esto ya era así incluso antes de que la Covid-19 nos metiera a todos en casa.

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