El último año hemos publicado en Ideas, la publicación online de PwC España, más de cien artículos y análisis de contenido útil para empresarios y directivos. Gracias al conocimiento generado por la firma, hemos podido difundir informaciones variadas sobre temas de liderazgo, de estrategia, de macroeconomía, de recursos humanos, de inversión, de innovación y de muchos otros aspectos relacionados con la actividad empresarial, con la esperanza de poder ayudar a los lectores a resolver sus problemas y preocupaciones.

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El siglo XX nos dio dos maneras de definir la capacidad intelectual y las aptitudes emocionales necesarias para trabajar de forma eficaz con otras personas. La primera fue el coeficiente intelectual (IQ, por sus siglas en inglés):  una forma de medir la inteligencia, ideada en 1912. Posteriormente, en 1990 -78 años más tarde-, surgió el coeficiente emocional (EQ, por sus siglas en inglés), que mide la capacidad de las personas de percibir y comprender las emociones. Pero el siglo XXI está dejando claro que los conflictos permanentes, las crisis constantes, la incertidumbre y la complejidad van a ser la nueva norma. Lo que nos lleva a buscar otro coeficiente -otra Q- para ayudarnos a identificar las capacidades que permiten a algunas personas desenvolverse en este nuevo entorno.

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Contacto: Bob Moritz - Hoy en día, hay una serie de cambios globales que suponen nuevos e intensos desafíos para los líderes empresariales. Por ejemplo, nos hemos enfrentado a una pandemia mundial, una guerra en Europa, a la intensificación del cambio climático, al aumento de la desigualdad y la polarización, a la volatilidad de los precios de la energía y alimentos, a la disrupción tecnológica, a un reajuste de los modelos de trabajo y a unas tasas de inflación que no se habían visto en décadas. Estos cambios están agravando las dudas sobre la resistencia de los sistemas políticos, la eficacia de las empresas multinacionales y el futuro de una economía global interconectada.

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Contacto: María Sanchiz - Quienes tienen la suerte de nacer en una familia que gestiona una empresa de éxito, a menudo tienen la sensación de seguir una especie de camino predeterminado. El objetivo es evidente: tomar el relevo de la generación anterior, aportar valor a la compañía y transmitirlo a la próxima generación. La mayoría de las veces esta trayectoria comienza con un MBA, seguido de periodos de trabajo en diferentes áreas de la empresa. Pero las presiones de la sucesión, la necesidad de ganar en un mundo en cambio permanente y el deseo de labrarse un camino propio son también cuestiones reales. Vincent Fong, miembro de la cuarta generación de una compañía inmobiliaria familiar en Hong Kong, entiende bien esta tensión: "Es completamente normal querer probarte a ti mismo si eres la segunda o tercera generación en un negocio familiar de éxito".

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Elegir el CEO idóneo es una de las principales prioridades de los miembros del consejo de administración, y puede que sea su mayor responsabilidad. Sin embargo, el sistema que la mayoría de las empresas y sus consejos han utilizado para elegir al primer ejecutivo en el siglo XXI es un vestigio del siglo XX. A menudo, al consejo simplemente se le presenta un listado de candidatos confeccionado por otros. "Cuando se trata de la sucesión del CEO, parece que nos limitamos a las ‘mejores prácticas’ de la década de 1990”, nos contaba en 2020 el director de recursos humanos de un gigante de las telecomunicaciones.

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La tercera marca de café embotellado más vendida de Estados Unidos tiene su origen en una residencia universitaria. Jordan DeCicco -el menor de los tres hermanos DeCicco-, era un estudiante que jugaba al baloncesto en la Universidad de Filadelfia (ahora parte de la Universidad Jefferson) en el año 2015. Asistía a clase después del entrenamiento, lo que le hacía tener sueño durante las horas lectivas, pero se negaba a tomar el café al que tenía acceso en la máquina expendedora, por su alto nivel de azúcar y de conservantes. Buscó nuevas bebidas energéticas y al no encontrar ninguna saludable, decidió crear la suya propia junto con sus hermanos Jake -el mediano-, y Jim. El segundo de los hermanos cursaba su tercer año de Universidad en Georgetown, mientras que su hermano mayor se acababa de graduar por la Universidad de Colgate. Jim, con 28 años, es hoy el consejero delegado de Super Coffee, una start-up con una valoración de 500 millones de dólares; 55 millones en ventas en 2020 (cuatro millones en 2018) y que cuenta con inversores de la talla de Jennifer Lopez, Alex Rodriguez y Aaron Rodgers.

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Contacto: Bernat Figueras - Si hablas con algún consejero delegado te darás cuenta rápidamente que las restricciones impuestas por el COVID-19 han derribado muchas barreras entre ellos y sus empleados. Un directivo al que conozco se vió sorprendido por la respuesta que generó una referencia casual a “nosotros, los 8.000 de nosotros” que hizo en un Zoom con todos los empleados. Los profesionales, aislados en sus casas, se aferraron a lo que consideraron un momento significativo de unión e inundaron su buzón de emails de agradecimiento.

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Con el coronavirus todavía en el retrovisor, pero con más ganas que nunca de descansar, la llegada del verano es el mejor momento para explorar nuevas ideas y refrescantes perspectivas, ya sea en el mundo de las empresas, de la economía o de las finanzas. Aquí ofrecemos una selección de siete libros recomendados por strategy+business (revista de Strategy&, la consultora de estrategia de PwC), Financial Times, The New York Times, El País, The Times, The Guardian y la web Nada es Gratis, entre otras publicaciones.

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Contacto: Bernat Figueras - Ganar la guerra y no conseguir la paz es un patrón común en la historia militar. La alianza liderada por Estados Unidos tardó 90 días en derrotar al ejército de Saddam Hussein en Irak en 2003. Pero la insurgencia que siguió duró mucho más tiempo. Cuando los líderes dedican recursos y capacidad a ganar la lucha sobre el terreno, pero invierten poco en comprender la complejidad de lo que viene después, es difícil mantener la paz. Existe una analogía con las transformaciones empresariales. Las empresas dedican recursos a realizar el cambio y cantan victoria cuando alcanzan los objetivos a corto plazo. Pero no planifican la sostenibilidad de ese cambio a largo plazo.

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Al empezar nuestra carrera profesional, se nos enseña la importancia de tener preparado un elevator pitch para dar una respuesta concisa si alguien relevante nos pregunta: “¿En qué trabajas?”. Este pitch, directo y al grano, también es una habilidad esencial para los emprendedores a la hora de hablar con inversores: tienen que ser capaces de plasmar su ‘idea estrella’ en una docena de palabras.

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