Contacto: Bernat Figueras - Ganar la guerra y no conseguir la paz es un patrón común en la historia militar. La alianza liderada por Estados Unidos tardó 90 días en derrotar al ejército de Saddam Hussein en Irak en 2003. Pero la insurgencia que siguió duró mucho más tiempo. Cuando los líderes dedican recursos y capacidad a ganar la lucha sobre el terreno, pero invierten poco en comprender la complejidad de lo que viene después, es difícil mantener la paz. Existe una analogía con las transformaciones empresariales. Las empresas dedican recursos a realizar el cambio y cantan victoria cuando alcanzan los objetivos a corto plazo. Pero no planifican la sostenibilidad de ese cambio a largo plazo.

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Al empezar nuestra carrera profesional, se nos enseña la importancia de tener preparado un elevator pitch para dar una respuesta concisa si alguien relevante nos pregunta: “¿En qué trabajas?”. Este pitch, directo y al grano, también es una habilidad esencial para los emprendedores a la hora de hablar con inversores: tienen que ser capaces de plasmar su ‘idea estrella’ en una docena de palabras.

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La NASA ha puesto el ojo en Marte. En abril, la agencia espacial hizo volar un dron alimentado por energía solar en el planeta rojo, en lo que fue el primer vuelo con motor en otro mundo. Un mes antes, estrenaba con éxito los cuatro motores de su cohete más potente desde la época del Apolo. Si la financiación y la voluntad política se mantienen, será la nave que lleve a humanos a Marte. James Edwin Webb estaría encantado de verlo.

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La pandemia ha acelerado una tendencia que ya estaba presente durante la última década. A medida que el mundo se ha vuelto más digital y más complejo, el abanico de decisiones que  deben tomar los líderes empresariales se ha ampliado, y va desde el diseño de la estrategia hasta su ejecución; pasa por dibujar la hoja de ruta tecnológica que debe tomar la compañía y por cómo mejorar la cualificación y el compromiso de los empleados. Además, los criterios para esta toma de decisiones también se han ampliado: cada vez se tiene más en cuenta el medioambiente, la sostenibilidad y el gobierno corporativo (ESG, por sus siglas en inglés), que se suman a las expectativas de rentabilidad de siempre. El año pasado fue particularmente intenso, y ha obligado a los líderes de las compañías a tomar decisiones sobre las que no tenían experiencia previa, y a hacerlo a toda velocidad.

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Contacto: María Sanchiz - A diferencia de otras compañías, cuando las empresas familiares apuestan por contratar directivos externos no sólo buscan ejecutivos capaces y con talento para liderarlas. También quieren personas que compartan los valores y la cultura de la empresa, que sean capaces de conectar y relacionarse con una propiedad para la que la compañía no es solo un negocio. Precisamente, con el objetivo de desgranar las claves que hacen que los directivos externos triunfen en las empresas familiares, en PwC, junto con el Insead y con International Trusted Advisors, hemos elaborado el informe 'Making external executives successful in family businesses'. Un estudio realizado a partir de entrevistas con propietarios familiares y altos directivos externos de este tipo de compañías de Alemania, Francia, Holanda, Reino Unido, Italia, Dinamarca y España, entre otros países.

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Contacto: Leticia Rodríguez - Cuando se desencadenó la pandemia, el CEO de Pfizer, Albert Bourla, llevaba un año en el puesto. Nacido y educado en Grecia, es un veterano en la empresa, a la que se incorporó hace 27 años. Veterinario de formación, ha ido subiendo en la compañía desde la unidad de salud animal para, posteriormente, ocupar posiciones de responsabilidad en distintas áreas, como las de vacunas, oncología y productos de consumo, hasta convertirse en Chief Operating Officer -máximo responsable de operaciones de la empresa-, en 2018.

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Con el candidato demócrata, Joe Biden, como seguro próximo inquilino de la Casa Blanca y 46º presidente de los Estados Unidos, parece que muchas de las incertidumbres generadas antes de las elecciones se están disipando, al tiempo que mejora el optimismo de los directivos norteamericanos sobre la evolución de la economía. Este es uno de los principales mensajes que se desprende de la encuesta PwC Pulse Survey, realizada a 656 directivos de EEUU, entre el 9 y el 13 de noviembre pasados.

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A semanas de las elecciones presidenciales de EE.UU., los directivos de las empresas norteamericanas anticipan nuevos riesgos, independientemente de los resultados que arrojen las urnas. Según la última encuesta PwC US Pulse, elaborada a partir de entrevistas a 537 altos directivos entre los días 30 de septiembre y 6 de octubre, lo que más preocupa a la clase empresarial estadounidense son los cambios en la política fiscal, seguidos de la respuesta del gobierno a la pandemia. En algunos aspectos, estas dos cuestiones están interrelacionadas, ya que se avecina el frente de la financiación de la recuperación.

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Contacto: Amaia Otaola - ¿Cómo ha sido el confinamiento de tus profesionales? ¿Están estresados? ¿Se sienten aislados? ¿O el teletrabajo ha sido una revelación por su productividad, por evitar desplazamientos y porque, encima, ha permitido a las personas ir vestidas todo lo cómodas que quisieran? Una cosa parece segura: este experimento del trabajo flexible ha cambiado nuestras rutinas profesionales, probablemente, de forma definitiva. En una encuesta sobre el teletrabajo realizada por PwC en EEUU el pasado mes de junio, el 39% de los ejecutivos estadounidenses entrevistados decían que, antes de la pandemia, la mayoría de sus empleados teletrabajaban, al menos, un día a la semana. Pero durante la crisis del COVID-19, casi todos han trabajado desde casa la totalidad de su jornada laboral.

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Cuando un CEO toma las riendas de una compañía, hay dos escuelas de pensamiento sobre si renovar la alta dirección. Unos defienden la necesidad de acometer grandes cambios y empezar, así, dejando el sello de la nueva dirección desde el principio con la incorporación de un nuevo equipo directivo. Este efecto barrido, como lo denominan los académicos, permite al CEO impulsar los cambios operativos y culturales necesarios con un borrón y cuenta nueva.

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